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He recuperado un documento interesante (incluido) de KPMG con el fin de analizarlo y estructurar algunos puntos que, basado en mis experiencias, sean accionables y con resultados óptimos en la implantación.

En el documento adjunto se perfilan algunas ventajas del enfoque al cliente, ya ampliamente comentadas en este Blog, al tiempo que se proponen 7 pasos clave para conseguir que la experiencia sea memorable y, con ello, se consigan los beneficios inherentes: mejora de los ratios de fidelización del cliente, aumento de la venta cruzada, reducción de fugas y aumento de referencias procedentes del “boca a boca”.
Si conseguimos esos objetivos es seguro que mejoraremos ampliamente el rendimiento comercial, sin apenas aumentar los medios de que disponemos en la empresa (reenfocar recursos).

Veamos pues la propuesta del documento y lo que podemos añadir en él.Los pasos mencionados:

1 Analizar las necesidades y preferencias de nuestros clientes objetivo
La idea detrás de este paso es entender la audiencia, el posicionamiento de la empresa, la oferta del mercado, etc.

2 Establecer el marco económico para entender y priorizar el impacto de las acciones de marketing, ventas y servicio.
El objetivo es analizar nuestro modelo de negocio, la fuente de fortalezas y debilidades, así como las oportunidades en los mercados y productos.

3 Identificar el comportamiento del cliente y sus tendencias para poder acomodarnos a sus deseos.
En este paso se investiga comportamiento de los clientes y como se realizan las interacciones, es el gran reto de la Inteligencia de negocio.

4 Desarrollar un plan de interacción con los clientes objetivo.
Se trata de identificar los “momentos de valor” del cliente y determinar la forma más adecuada de seguir cada relación.

5 Crear una arquitectura de información centrada en el cliente.
No hay forma de tomar decisiones sin la información adecuada, es por ello que se precisa de una arquitectura basada en clientes y no en productos. Es necesaria una visión 360º del cliente, pero no solo esto, también que permita realizar los análisis adecuados sobre cada uno de ellos para poder planificar el recorrido y oportunidades relacionadas.

6 Implementar herramientas y procesos de marketing, ventas y servicio que consideren al cliente en el centro de acción (monitorizar y priorizar el servicio)
Con los clientes y sus oportunidades como objetivo, ahora es el momento de coordinar cada acción. Deberemos analizar/diseñar los procesos que permitan compartir el ciclo de interacción, ofreciendo una experiencia unificada y personalizada a través de toda la organización, una sola verdad, una estrategia compartida.

7 Crear un mapa de experiencia de clientes que optimice los momentos de verdad.
Hay que diseñar un objetivo de experiencias basado en cada tipo de clientes, una oferta adecuada y procesos que aporten valor a la relación del mismo. Medir los resultados y estar abiertos a la de mejora continuos. Deben existir responsables para el diseño, ejecución, mejora y medición de los resultados.

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Estoy convencido de que el orden definido en los pasos anteriores no ha sido cerrado a posibles variaciones, pero vamos a intentar, basado en nuestra experiencia, reconfigurarlo para que sea realizado con mayor eficiencia y un buen “time to market” respecto a la obtención de resultados.

experiencia2En realidad, la propuesta de KPMG es razonable punto a punto, y se corresponde con el proceso de un plan estratégico, sin embargo, las empresas ya constituidas tienen ventajas considerables para acelerar el proceso usando su propia experiencia y conocimiento comercial para reajustar su estrategia hacia el cliente y diseñar un modelo de experiencias eficiente.
Su ventaja principal es que ya cuentan con productos, servicios y clientes, además de una posición en el mercado.
Desafortunadamente, casi nunca se dispone de la información estructurada en base a clientes, es decir, si disponemos de datos de clientes, pero no de la visión 360º de la misma (sus interacciones, su historia, incluso muchas veces, ni sus compras/servicios usados integrales o de su rentabilidad.
Además la empresa se halla inmersa en un plan de negocio y debe conocer el mercado y su posicionamiento, pero lo que si precisa es readaptar su estrategia hacia el cliente y reconocer las preferencias y necesidades cambiantes de los mismos.
Algunos de sus clientes deben ser casi exclusivos, otros lo eran pero abandonaron esta característica en favor de la competencia, todos interaccionan con la empresa y posiblemente tienen diferentes necesidades, pero que pueden agruparse en segmentos (grupos de afinidad en necesidades, preferencias o valor. (Los más fieles, por sectores, los grupos homogéneos, los rentables y los no rentables, etc.)
Con todo ello, la forma más rápida de aproximarse a ese cambio deseado hacia la mejora de experiencias debe comenzar por entender bien el negocio, ahora, desde el punto de vista del cliente, y para ello nos pondremos manos a la obra para organizar y utilizar nuestro conocimiento disponible.

La propuesta que aceleraría este proceso sería:

1 Diseñar y poblar la arquitectura de información  alrededor del cliente (Relación de servicios/productos usados, interacciones, canales y rentabilidad). Incluir en estas estructuras una historia del cliente, no es necesario que supere al año, pero si incluir la suficiente para identificar algunas deserciones y nuevas incorporaciones)
La inteligencia de cliente se obtiene desde el conocimiento estructurado de las relaciones del mismo. Crear una arquitectura adecuada (Modelo de Información) permitirá integrarla y, posteriormente, actuar sobre ella para desgranar la información necesaria, incluida su rentabilidad. Hoy en día existen BD y utilidades económicas y fáciles de usar que hacen de este proceso un camino poco complejo pero que redundará en la capacidad de disponer del conocimiento necesario. Esta arquitectura debe evolucionar con el tiempo, permitiendo incorporar nuevas variables que resulten de la propia evolución del cliente y mercado, aquellas que nos ayuden a mejorar las preferencias y mejorar la experiencia global, y otras posibles relacionadas con la inteligencia enriquecida del cliente.

“La arquitectura de información consiste en hacer simple lo complejo”
(Richard S.Wurman)
2 Desarrollar la inteligencia de clientes (segmentación-comportamiento, rentabilidad. Compras-, procesos de interacción)
Creada la arquitectura de información validada y con el apoyo multidisciplinar de la organización, quizás añadiendo algo de metodología desde algún consultor experto en el sector, este paso, no sólo será rápido, también nos identificará a que clientes y exclientes podríamos acudir para reconocer mejoras potenciales en nuestra oferta de valor. Ellos conocen nuestras virtudes, defectos y los de la competencia.

“Una de las claves del éxito en los negocios es conocer algo que permanece desconocido para el resto”
(Aristóteles Onassis)

3 Diseñar la nueva estrategia, la cual deberá reconsiderar los clientes objetivo y el posicionamiento deseado en el nuevo enfoque de negocio.
Es más que probable que tras los descubrimientos del paso 2, unido al conocimiento de mercado que ya tiene la empresa, aparezcan nuevas oportunidades que darán lugar a un reajuste del Plan Estratégico. Con estos ajustes se obtendrán nuevas iniciativas, tanto en el área de priorización como en reingeniería de procesos y sistemas de apoyo al nuevo modelo de negocio (BI, CRM, BPM, etc.) que pueden desarrollarse internamente o bien adquiriendo soluciones existentes en el mercado, que deberán ser compatibles con la tecnología existente en la empresa. Es también recomendable crear un Cuadro de Mando estratégico (BSC) con el fin de que ese nuevo plan se pueda comunicar y seguir mensualmente, que esté vivo y no solo sea un relato de buenas intenciones.

“Hay sólo dos fuentes de ventajas competitivas: conocer mejor y más rápido a nuestros clientes y actuar sobre ese conocimiento antes que la competencia.”
(Jack Welch)

4 Diseño de Oferta de Valor.
Obviamente, tras elegir el mercado objetivo (segmentos/posicionamiento) hará falta diseñar y poner a punto la oferta de valor, eso es, que productos/servicios, porqué canales, precios, forma de comunicación etc.
Además de testar el concepto para poder implementarlo de forma definitiva.
Ello conllevará el rediseño de procesos y sistemas de apoyo, los cuales ahora deben estar orientados a los clientes y sus “momentos de valor”, buscando una experiencia adecuada en cada segmento y más aún, con la capacidad de adoptar una estrategia “uno a uno” en los clientes clave del negocio.

“Si no sabes cuál es el valor para el cliente, estás perdiendo el tiempo.”
(Bruno Weiss, Emprendedor)

5 Planificación orientada al cliente
Este proceso es uno de los que más se verá afectado tras el nuevo enfoque. La planificación orientada al cliente enfatiza la calidad de servicio y los objetivos a partir de los clientes y no de los productos en sí mismos. Claro está, hay que vender productos y servicios, pero por encima de todo conseguir la adecuación de ellos a los clientes y la plena satisfacción de los mismos. Ahora la prioridad es defender los clientes actuales, desarrollar los que tengamos con algún potencial adicional y finalmente atraer a otros nuevos (aunque la atracción será la primera de las misiones si es que la empresa es de nueva creación, pero a partir del primer cliente, ya se utilizará como prioridad su defensa).

Recuerda que lo más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho. (Peter Druker)

6 Gestión del cambio
Si la empresa es de nueva creación es muy probable que no existan muchos problemas para crear una verdadera cultura hacia el cliente desde su inicio, pero si ya dispone de un bagaje comercial es posible que existan vicios relacionados con el enfoque hacia productos y servicios, sin un énfasis especial hacia la priorización, personalización o el manejo de experiencias de los clientes, por lo cual será necesario una inversión importante en este aspecto. Los hábitos adquiridos son complejos de modificar.
El lanzamiento de la estrategia (mejor aún la participación en su diseño), la formación, los procesos de comunicación internos/externos y el sistema de incentivos deberá orquestarse para que finalmente se adopte el cambio.

Si quieres construir un barco….….organiza a los hombres, recoge la madera,
asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas…Pero sobre todo…enséñales la nostalgia del mar infinito”.
(Antoine de Saint Exúpery)

experiencia4Basado en los puntos anteriores, podríamos reestructurar la propuesta del artículo incluido, conservando sus ideas clave, al tiempo que los ordenamos de forma que sean aplicables de forma más inmediata y con garantías de éxito en el proceso. Un proceso bien estructurado debería permitir el rediseño de negocio y su implementación en un plazo no mayor a 12 meses y con ello generar un proyecto que involucre y entusiasme a toda la organización.

Recuerda que “los clientes” pueden ser el mejor aliado (vendedor, promotor) o el peor enemigo. La mejor inversión a lo largo del tiempo será la de convertirlos en FANS y se sientan parte de nuestra marca, con su cooperación y fidelidad, el crecimiento está garantizado.
Estudios de proyectos realizados con éxito sobre los pasos mencionados han dado como resultado crecimientos mayores al 200% respecto a los obtenidos antes del cambio, no solo en volumen de negocio, también en la percepción de calidad y la generación de referencias procedentes de los propios clientes.

experiencia5¿Estamos preparados para ello?