La empresa efectúa una selección de nuevos comerciales, la misma se realiza teniendo en cuenta  criterios de personalidad, conocimientos y experiencias de los candidatos. Tras esa selección un plan de inducción, bien organizado, expone al seleccionado  a los nuevos productos, estrategias de la empresa e incluso complementa aquellas habilidades que puedan precisarse para realizar, con éxito, la acción comercial esperada.

Completada esta fase, nuestro nuevo comercial empieza a actuar con nuestros clientes, inicialmente entusiasmado, pero poco a poco, su rendimiento cae y parece que se haya olvidado de todo lo que en su día se le mostró.

De nuevo, la empresa llama al comercial para un proceso de “refresco” donde, ahora con una nueva metodología y expertos se revisan aquellas áreas y comportamientos que daban lugar a un mayor éxito en su tarea comercial.

Unas pocas sesiones son suficientes y parece que ha recuperado su capacidad de avanzar en los objetivos, pero, una vez más, a los pocos meses, decaen sus resultados.

La empresa analiza la situación y ahora diseña un plan de incentivos que permite animar las actividades comerciales  y, otra vez más, parece que hemos logrado una mejora positiva en los resultados, el efecto dura un tiempo hasta que nuevamente detectamos que la productividad media decrece. Después de analizar la estructura de nuestra fuerza de ventas podemos observar que más del 50% de los vendedores están muy por debajo del rendimiento esperado…..pero todos ellos eran válidos al seleccionarlos y también todos han recibido estímulos a través de los incentivos, así como nuevos cursos de refresco en técnicas y habilidades  ¿Qué está pasando?

Si analizamos la historia, lo comentado en los párrafos anteriores se repite de forma habitual en muchas empresas, y en la vida misma, las novedades en la forma de vivir o hacer determinadas actividades, tardan en convertirse en hábito y, en demasiadas ocasiones, son casi inconscientemente rechazadas por incomodas o porque  nos sentimos inseguros con ellas.

Por supuesto que para que un ejecutivo comercial tenga éxito deberá tener un perfil y personalidad adecuada, también debe disponer de las actitudes necesarias para una tarea, que si bien da satisfacciones, también recibe una parte importante de frustración derivada de la perdida de negocios ante la competencia (también preparada para el éxito). Al mismo tiempo, se debe disponer de una oferta de valor para el cliente, y  de medios/recursos adecuados para su presentación efectiva. Y a pesar de que todo ello pueda existir, muchas veces no conseguimos la mejora de eficiencia deseada ¿Cómo conseguir que esa rutina del éxito, existente ya en una parte de nuestra fuerza comercial, se consolide en el resto de componentes de la misma? ¿Cómo crear un hábito consistente y que forme parte del día a día?

Recientemente encontré a unos buenos amigos que han trabajo en estas incógnitas durante mucho tiempo, y que, como buenos maestros e investigadores, han intentado reconocer los patrones que permitirían aproximar una mejor solución, más estructurada y agrupando los componentes precisos, a las respuestas requeridas para las preguntas anteriores.

Y como creo que a muchos de los que estamos inmersos en el diseño de estrategias comerciales  nos preocupa la eficiencia, dejo aquí algunas de las ideas que he podido deducir desde ese grupo de estudiosos.

En primer lugar, el éxito de cualquier plan comercial viene condicionado por la estrategia elegida: a que clientes/mercados, posicionamiento deseado, con qué soluciones de valor, con los recursos/medios.

Una vez determinadas y priorizadas las bases del negocio hace falta disponer de una estructura adecuada para el reto que plantea  sus objetivos, ello conlleva una organización enfocada, preparada y suficiente  para llegar a buen puerto.

Finalmente, y ahí está el reto que nos ocupa, deberemos disponer de unos hábitos que se ajusten a las mejores prácticas de éxito, convirtiéndolos en parte de la cultura, donde se filtren, de forma natural a todos los integrantes (nuevos o veteranos) de nuestra organización.

La metodología propuesta parece de un sentido común aplastante, pero requiere, como toda buena obra, de  una delicada y experta  ejecución:

1 ¿Descubrir que pasa y por qué pasa?
2 Identificación de las métricas (de negocio y explicativas) clave para el éxito del negocio (desde el punto de vista del cliente y de la medición de efectividad). Recordar:  Lo que no se mide pierde importancia.
3 Diseño de los procesos clave de interacción internos/externos. Identificación de las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias (procedentes de las mejores prácticas internas/externas).
4 Planes de formación y acompañamiento ajustados de forma personalizada. (Blended training)
5 Procedimientos y modelos de actuación periódicos que incorporen las métricas y métodos  que afiancen los hábitos.
6 Animación, incentivos y acciones  de consolidación de la cultura (participación y reflexión activa).
7 Seguimiento individual y ajuste  continuo de métricas.

Y parece que las cosas no están tan desencaminadas ya que la puesta en práctica de sea metodología ha dado lugar a cambios considerables en la cuenta de resultados y en el éxito de la fuerza comercial de las empresas que han adoptado la misma, según Andrés Frydman , uno de los diseñadores del método, “migrar hacia procesos de entrenamiento transformacionales que permitan cambiar  creencias, formas de pensar y de actuar y que generen nuevos hábitos de conducta”, ha logrado consolidar un cambio de comportamiento muy superior a los clásicos procesos formativos y de reciclaje continuo. Quizás tengamos que seguir estudiando para mejorar la metodología, pero de momento, empecemos por reconocer un nuevo punto de partida. Gracias Andrés, Alejandra y Horacio, por compartir conmigo vuestras experiencias.

Para los que deseen saber más

En clave de humor: siempre hay otros métodos, desafortunadamente, demasiado habituales, para conseguir resultados a corto plazo