accMgr 1La Dirección Estratégica de Cuentas Claves  o “Strategic Key Account Management. SKAM”
 De la mano de un experto y colaborador personal en proyectos de Orientación hacia el Cliente, me complace hoy incluir un artículo de Antonio Vilches. Antonio, con más de 15 años de experiencia nos expone el concepto y nos da recomendaciones para el éxito en su implantación.

Los Cambios Económicos y Tecnológicos han hecho de la  Gestión de Cuentas Claves un Imperativo Estratégico  
En los años 70´s, compañías como Xerox e IBM comenzaron a denominar a sus clientes importantes “Cuentas Claves”.
Desde entonces, la Gestión de Cuentas Claves ha evolucionado como respuesta a las nuevas tecnologías y a los grandes cambios en la economía global.
Hoy en día, la Gestión de Cuentas Claves:
Construye relaciones estratégicas con los principales clientes

  • Implica y supone la alineación de toda la organización en la SKAM
  • Es el pivote sobre el que gira y se fundamenta toda la actividad empresarial
  • Entrega valor a los clientes

¿Cómo ha evolucionado la Estrategia de Gestión de Cuentas Claves. SKAM?
La primera generación de la Gestión de Cuentas Claves “KAM” se basaba en la pura distribución geográfica, en la simple segmentación vertical de sectores objetivos y en la información y los datos de ventas.
La mayor parte del enfoque de la gestión de cuentas claves se impulsaba y realizaba a través de un ingente papeleo.
El éxito de los acuerdos importantes de cierre de proyectos de venta dependía en gran medida del compromiso personal de los Key Account Managers y de su voluntad para encontrar el apoyo adecuado dentro de la organización.
La formación se centraba  en programas y talleres de Habilidades Profesionales de Venta – Professional Selling Skills (PSS).
A medida que ha ido creciendo la toma de conciencia de la importancia de la gestión de las cuentas estratégicas ha ido aumentando igualmente y de forma gradual la sofisticación de la práctica de la gestión de cuentas claves y su integración en la totalidad de la organización funcional de la compañía.
La aparición de los PCs, especialmente los portátiles en 1994, permitió la fácil disponibilidad de datos de las cuentas estratégicas a través de aplicaciones como Access, independientemente o además de las pesadas y tediosas consultas de datos desde los terminales conectados a los mainframes corporativos.acsMgr2
Nacieron entonces empresas como SAP y Siebel Systems  que ofertaban, vendían y asesoraban en la implementación de los llamados CRMs Comerciales o sistemas expertos en la gestión de la información de ventas de la empresa lo que en la mayoría de los casos, por no decir siempre, suponían importantes proyectos de implantación y elevadas inversiones en recursos tecnológicos, humanos y por supuesto económicos.

Los Retos en el Nuevo Mundo Empresarial
El aumento de la complejidad y el ritmo acelerado de los cambios en los mercados globales y locales, han urgido a las empresas a tener que adaptar con rapidez la gestión de cuentas claves  al nuevo y mayor poder y requerimientos de sus clientes.
Las tendencias mundiales y la similitud de los patrones de comportamiento de los sectores industriales de todo el mundo, han revolucionado, de la noche a la mañana,  la relación cliente/proveedor surgiendo con rapidez y flexibilidad alianzas estratégicas entre ambas partes, como un atajo, en ocasiones poco claro y de riesgo, para conseguir una ventaja competitiva.
El desarrollo de sofisticadas herramientas TIC y la inmediata disponibilidad de información y datos han puesto de relieve los nuevos retos de la gestión de cuentas claves y en paralelo la necesidad y la importancia  del alineamiento organizacional de todas las partes implicadas, “stakeholders”, en los proyectos y procesos KAM.
accMgr3Las empresas están adaptando estratégicamente su enfoque de la gestión de cuentas claves para mantener o lograr una ventaja competitiva y mantener también una relación sostenible cliente/proveedor.
La mayoría de estas adaptaciones se deben a un conjunto de fuerzas y cambios del mercado entre los que se pueden incluir los siguientes:

La Globalización: La madurez de la mayoría de los mercados “glocales” ha llevado al aumento del número de industrias en las que sólo un puñado de compañías, con un auténtico enfoque global, dominan el paisaje empresarial.
Los clientes globales tienen acceso a la los modelos de “pricing” de los diferentes proveedores de todo el mundo y a las ofertas de otros jugadores de los mercados de bajo coste en países emergentes BRIC.
Esto está suponiendo que cualquier proveedor que no pueda ofrecer un  servicio integral en cualquier parte del mundo, donde tengan implantación sus clientes, tendrá muy complicado el poder hacer negocios con ellos con soltura y facilidad.

La Comoditización: La creciente competencia en muchas industrias y mercados supone una constante presión para tener que bajar precios y márgenes.
Las empresas tratan de  resistir o hacer frente a esta comoditización de las ofertas de productos y servicios, mediante la venta a medida de soluciones complejas, con un componente más o menos alto de consultoría. Esta solución que supone mayores márgenes requiere una disciplinada coordinación de muchas partes de la organización con los cada vez más largos y complejos ciclos de venta.
 
La Sofisticación: La Venta Consultiva implica un conocimiento profundo como, empresa proveedora, de las expectativas de sus grandes clientes que permita ayudar y capacitar a su personal y reducir su riesgo de negocio, en lugar de tener que entregar simplemente un buen producto a un buen precio.

La Consolidación de los distribuidores y el alza de las cadenas globales de distribución, han concentrado el poder de compra en los últimos años. Además, en muchos casos el cliente con una política de integración hacia atrás, se ha convertido en un nuevo competidor, produciendo o comprando sus propios productos de marca propia o de marca blanca, a bajo costo, en mercados emergentes especialmente localizados en los países BRIC.
El Poder de los Clientes: Con su nuevo poder, los clientes buscan cada vez más una selección de proveedores que les proporcionen una ventaja competitiva en el desarrollo de sus productos y procesos.
En la mayoría de los sectores, los mercados maduros han transferido el poder de los  proveedores a los clientes, que como nuevos proveedores compiten por una cuota de mercado con un número en claro descenso de clientes B2B.

La Gestión de Cuentas Claves como decisión estratégica
Una estrategia superior de gestión de cuentas claves, está llevando a las empresas, más allá de la simple venta de productos o servicios a los clientes importantes entendiendo por tales simplemente aquellos que proporcionan un elevado volumen de negocio. Esto no es suficiente y se requiere un nuevo enfoque y unos perfiles de cuentas claves que incluyan aspectos extra en las relaciones cliente-proveedor.

A muchas empresas les cuesta ver o no quieren ver, muchas veces por comodidad, lo que la gestión de cuentas estratégicas tiene que ver con:

  • La Venta de Valor y la definición de lo que el “valor” significa para cada cuenta clave.
  •  Los aspectos financieros: La medición de la verdadera rentabilidad de la cuenta clave y la identificación de la sensibilidad del impacto de la misma sobre la cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa proveedora.
  •  La Adaptación de los enfoques de la gestión local a los de la gestión global.
  •  La involucración de la alta dirección de la empresa en los procesos transversales y multifuncionales de planificación de la estrategia de cuentas claves.
  •  La Unidad de Toma de Decisiones (DMU): La necesidad de tener que involucrarse al más alto nivel de decisión de cada cuenta clave con el fin de entender la forma dinámica con la que se toman las decisiones, la planificación y las necesidades estratégicas, y la manera de cómo son evaluadas y medidas las distintas empresas proveedoras.
  •  La Venta consultiva: Mediante la creación simple, efectiva y colaborativa de los planes de crecimiento de las distintas cuentas claves.

La Estrategia de Gestión de Cuentas Claves ha evolucionado desde un enfoque puramente de oportunidad de venta dirigido a las principales cuentas, a ser una decisión estratégica de la empresa que cubre tanto los aspectos corporativos como los operativos.

No es sólo otra técnica de ventas más. Esto implica un cambio organizacional profundo. Un ejemplo de ello es el concepto de SCM, Supply Chain Management  o la Gestión de la Cadena de Suministro en el caso de que el contrato de venta con la cuenta clave suponga tener que adaptar la cadena de suministro y el acceso a los niveles de stock, en cuyo caso no le corresponde al Departamento de Ventas sino a Operaciones proporcionarlo.

En un artículo de investigación publicado recientemente en una revista profesional, los autores definieron La Orientación a la Gestión de Cuentas Claves como “un sistema de valores que reflejan la capacidad y la voluntad del proveedor para responder con eficacia a las necesidades de cada cuenta clave”

La segmentación y selección adecuada de las cuentas clave y de sus gestores.

Las relaciones efectivas en la KAM tienen inevitablemente que basarse en los comportamientos que se derivan de las actitudes de la organización.

Los clientes sólo pueden identificar y evaluar la actitud de una organización sobre la base de lo que ven y observan, es decir, el comportamiento.

Las Empresas que hacen suya la “Gestión del Compromiso”, la  “Orientación al Cliente “ y la  “Inter-Coordinación Funcional“, tendrán que demostrar la
“Implicación de la Dirección”, su “Capacidad de Customización” y de “Soporte Transversal, Matricial o Inter-Funcional”.

Indicar además, que los distintos roles de Ventas y Marketing necesitarán ser revisados y actualizados de acuerdo con la nueva estrategia de gestión de cuentas claves.
Los Departamentos de Ventas y Marketing deberán ir de la mano y trabajar colaborativamente hacia un objetivo común de aumentar los ingresos con rentabilidad y de buscar la excelencia en la relación con los clientes a través de procesos, recursos y métricas compartidos. Requerirá de un gran coraje y valentía por parte de la alta dirección de la empresa, cambiar y abolir las posiciones y situaciones históricamente establecidas en el sentido de que “las cuentas son propiedad del Departamento de Ventas” y “los productos y la comunicación son propiedad del Departamento de Marketing”.

Esto implica que la nueva estrategia debe dar lugar a un sentimiento de “propiedad común de los resultados”.

La alineación de los Departamentos de Ventas y Marketing ha sido durante décadas una preocupación para los Responsables de los Departamentos de Atención al Cliente (CCOs por sus siglas en inglés). La Estrategia de Gestión de Cuentas Claves no deja otra alternativa: No hay otra manera de lograr una estrategia de crecimiento que no sea la de alineación de la organización comercial con el conjunto de toda la empresa.

accMgn 4Si la estrategia de crecimiento y la estrategia corporativa van unidas entre sí, es obvio que la alta dirección tendrá que involucrarse al máximo en la conducción y liderazgo de la estrategia de cuentas claves dando apoyo y soporte a la columna vertebral operativa y a la dirección transversal o matricial de funciones cruzadas.

El impacto de la selección y la definición de la apropiada estrategia de cuentas afectarán a todos los departamentos de la empresa y al conjunto de los resultados generales de la organización.

Estará por una parte la necesidad y la responsabilidad de una mayor implicación de la primera línea de dirección de la empresa y por otra  la de tener que asumir una mayor e importante inversión en recursos económicos, materiales y de desarrollo de personas.

Una regla de oro para llevarlo a cabo es comenzar de salida, manteniendo un número bajo de Cuentas Claves a gestionar. Así será más fácil añadir un nuevo cliente o quitar de la lista otro ya existente.

A modo de ejemplo, las grandes empresas, como es el caso de Xerox, mantienen un número de cuentas claves por debajo de 100 y así tienen más medios, que la mayoría de otras empresas, para darles soporte y con ello han conseguido desarrollar con éxito la gestión de cuentas claves durante décadas.

Consecuentemente con todo lo anterior, es necesario definir y asumir como propios por toda la organización, actualizándolos periódicamente, los criterios de clasificación de cuentas clave, en línea con la misión, visión, valores y la estrategia de la compañía, sin que haya directivos que se adhieran a ella como si fuera una cuestión de quedar bien con los demás. Esto último, por definición, no forma parte de una estratégica de cuentas claves excelente.

Aunque las políticas de crecimiento difieren de una empresa a otra, algunos de los principios básicos de selección y segmentación de Cuentas Claves que se exponen a continuación pueden servir como marco de referencia y pueden ser presentados como “directrices para la mencionada selección”:

  1. Centrarse en el “Valor”

Definir claramente lo que representa el potencial de rentabilidad y ganancias en lugar de ver sólo el incremento sostenido de ventas. También es interesante definir lo que significa el “Valor” para sus cuentas claves y cómo somos  capaces de cumplir con sus expectativas. Algunas grandes cuentas pueden dar más importancia a la calidad del suministro y del servicio que al volumen puro o margen directo.

  1. Definir la capacidad de soporte

Se tiene que tener confianza en la capacidad para ofrecer el nivel de soporte que requieren las grandes cuentas en todas las etapas de la venta, desde el momento  en que se gestiona “la orden de pedido al cumplimiento de los niveles de servicio”. Se debe pensar en la personalización de la oferta, el acceso directo a los datos de la gestión de almacenes, la velocidad de entrega, el tiempo de proceso y otros muchos elementos críticos.

  1. Identificar los conductores de los costes transaccionales

 Esto significa no romper las expectativas cliente proveedor ligadas a los plazos de respuesta y a la definición y el cálculo con precisión de las tasas de retorno esperadas por la cuenta. También se deben incluir los beneficios del aprendizaje de la relación y los costes estratégicos tales como los relacionados con la consecución de la cuota de mercado deseada y el incremento de resultados ligados por la ecuación global de Resultados = Beneficios – Costes.

Los Imperativos Estratégicos de la Gestión de Cuentas Claves

La siguiente tabla muestra los imperativos y las secuencias que cualquier empresa necesita respetar para una Excelente Gestión de Cuentas Claves.

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Estrategia

• Crear una estrategia de cuentas clave dentro del marco de la estrategia corporativa
• Construir una estrategia de crecimiento competitivo que defina las fuentes de crecimiento y valor de cada cuenta clave que se vaya incorporando.

Organización

• Establecer equipos multifuncionales con un enfoque multidisciplinar en un marco de cultura de organización matricial
• Redefinir los roles de las funciones de ventas y marketing

Management

• Demostrar la participación de la alta dirección en la gestión
• Reconocer el papel estratégico de la gestión de cuentas claves

Medición

• Medir el éxito y el progreso
• Definir y monitorear los indicadores clave de rendimiento, KPIs, del valor añadido
• Esforzarse por la medición completa de costes

Personas

• Definir con la frecuencia necesaria los roles y responsabilidades
• Fomentar el conocimiento y la comprensión dinámica del proceso de relación con las cuentas estratégicas
• Identificar y definir los perfiles y atributos ideales de las cuentas claves

Procesos y Herramientas

• Implantar una estructura de plan de cuenta clave
• Implantar los informes periódicos del rendimiento de los procesos de gestión de cuentas claves

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Recomendaciones en cuanto al tipo de Asesoramiento Externo y de Talleres de Formación en la implantación sostenida de la SKAM

  •  Clarificación de la estrategia con la alta dirección:

 Definir el impacto en cada área de la organización y la estrategia de crecimiento de cada cuenta clave en un programa taller de transformación del negocio.

  • Diseño de un plan sólido de estrategia de inteligencia de comunicación y relación:

 Recopilación e integración del feedback, involucrando a los diferentes niveles de gestión de toda la organización.
Cómo hacer un mejor uso de las actuales y de las nuevas herramientas y tecnologías de la comunicación.

  • Definición de los criterios de selección de las cuentas claves, métricas y KPIs:

Que sirva de soporte al departamento de recursos humanos en la alineación de  métricas con los indicadores claves del rendimiento de la empresa.

  • Definición y desarrollo de programas de liderazgo para la dirección:

Comenzando por los comportamientos y toma de decisiones de los principales líderes que puede incluir un coaching personal del desarrollo de su desempeño profesional.

  • Medición de la Alineación de Personas (MAP) desde el punto de vista metodológico:

Con el objetivo de medir cómo los grupos y las personas entienden la nueva estrategia y cómo perciben el escenario actual de cambio.
Identificación de las carencias de talento y de las competencias necesarias para implementar la estrategia.

Establecer las herramientas y las capacidades para auditar los procesos y definir las mejoras necesarias de los equipos.

 Alineación de los procesos con la estrategia:

 Deben contribuir a la definición y desarrollo del modelo de plan de cuentas elegido.
Formación en venta consultiva, en la venta orientada al valor, en la gestión de cuentas clave y su plan estratégico:
Formando a sus ejecutivos de cuentas clave en la definición y ejecución de un plan estratégico integral de cuentas claves.

  • Formación en gestión y liderazgo en organizaciones matriciales e inteligencia política organizacional.

Formando a la dirección en general y a los ejecutivos de cuentas claves en particular,  en el desarrollo del liderazgo e influencia sin autoridad sobre sus stakeholders internos y externos,  aplicado a la venta consultiva y a la estrategia de gestión de cuentas claves.

  • Desarrollo del equipo ejecutivo y de dirección:

 Modificando las prácticas, rutinas y relaciones habituales para que el cambio se produzca.

  • Tutelar y desarrollar coaching de negocio para ejecutivos:

Orientado a los resultados mediante una tutoría individual y de coaching de ayuda a los altos directivos para conseguir una visión de gestión de cuentas claves, los conocimientos de una correcta estrategia y las habilidades para alcanzar el liderazgo necesario.

  • Definición y desarrollo de un modelo de competencias por puesto de trabajo y de auditoría del talento:

 Se deben definir las competencias necesarias para poner en práctica los imperativos estratégicos de la gestión de cuentas claves, presentando y recomendando las mejores prácticas y las mejores herramientas actuales y probadas con éxito.

  • Desarrollo de las capacidades de los managers:

Ayudando a desarrollar aún más a sus managers y personas claves con talleres de dirección funcional transversal o matricial, sesiones de trabajo en equipo y de introducción en la estrategia de crecimiento de cuentas clave para comerciales y no comerciales.

Post por gentileza Antonio Vilches (avilches@arrakis.es)