Añadiendo valor al Cuadro de Mando Estratégico (BSC). #BSC

Ya hemos hablado en “ENTRADAS” anteriores de la importancia de disponer de un cuadro de mando que nos ayude a seguir la estrategia a medio y largo plazo, como complemento a los tradicionales informes y cuadros de mando de gestión que nos apoyan en el día a día del negocio.

Esta necesidad surge como una oportunidad para revisar que no nos desviamos de nuestras metas estratégicas, más cuando el quehacer diario nos enfoca a tareas a corto que en ocasiones podrían implicar decisiones que afectan a ese destino trazado.

Los informes o cuadros de gestión mensuales son metafóricamente como los indicadores que utilizamos en nuestro auto (cuenta kilómetros, indicador de velocidad, temperatura del motor, cantidad de gasolina disponible, etc.), mientras que el CME (BSC) sería nuestro GPS donde disponemos de las métricas esperadas durante el camino a nuestro destino (horas para llegar, recorrido sugerido, alternativas, etc.). Seguir ambos no solo es necesario para la empresa, además es imprescindible para los accionistas de la misma y para asegurar que todos los involucrados en el proyecto están alineados a las estrategias aprobadas.

Pero en ocasiones, si bien los CME ofrecen un nivel de información clave para ese seguimiento, esta es insuficiente para alinear a todas las áreas, o incluso para que los accionistas y responsables máximos puedan, de forma rápida, identificar el rendimiento y la calidad del mismo, de forma inmediata.

Si bien es cierto que cada objetivo estratégico identificado constará de iniciativas y otras métricas que apoyen al mismo, estas iniciativas/métricas, en ocasiones, se hallan monitorizadas en otros sistemas de control, lo cual hace más complejo el seguimiento inmediato de las razones del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de los objetivos seguidos.

Os voy a proponer modificar la pureza del CME original, añadiendo al mismo un método complementario de seguimiento. Se trata de agregar, a cada objetivo estratégico, las medidas complementarias (datos de medición o de cumplimiento de planes) de las iniciativas “que sean clave” para la realización y evolución futura del mismo.

De esa forma, dispondremos en cada objetivo estratégico, de dos semáforos, uno nos indicará el nivel de cumplimiento del objetivo estratégico, mientras que otro será el resultado de la ponderación de las sub-métricas involucradas para medir calidad y apoyo futuro del mismo.

Se podría cumplir la métrica principal del objetivo, por ejemplo, el % de rentabilidad, y sin embargo, no haberse cumplido la forma en que esa rentabilidad era deseada (por ejemplo, con un mix de productos, mercados o clientes, no acorde con nuestros objetivos). Obtendríamos así dos semáforos, uno verde para la métrica principal y otro naranja o rojo como resultado del cumplimiento de las sub-métricas y la ponderación de cada una de ellas para ese segundo semáforo.

Veamos un ejemplo práctico.

Imaginemos una cadena de locales de restauración/ocio que dispone de un CME como el que mostramos a continuación.

No voy a entrar en detalles de cada uno de los objetivos estratégicos, aunque podéis ver que dispone de las cuatro perspectivas, en la Financiera se valoran las relacionadas para el valor del accionista a nivel económico, mientras que en la perspectiva de cliente se valora la calidad percibida, la lealtad de los clientes, el incremento de valor de los mismos y la eficacia de atracción de nuevos clientes.

En procesos podemos ver lo que la empresa hará para conseguir el éxito en sus clientes: Mejorar la oferta de valor, Innovar, optimizar la eficiencia y el posicionamiento a nivel local.

Y en la perspectiva de talento coordinamos la evolución del talento, el ambiente laboral, la productividad y la continuidad de la empresa (plan de sustitución de puestos claves, sistemas de información adecuados, etc.).

Pero, ¿Qué sucede cuanto alguna de las variables no se cumple, o aun cumpliéndola, queremos conocer la calidad de las misma o que planes/métricas clave la impulsan? ¿Dónde deberíamos ver esta información?

Por supuesto podemos acceder a otros cuadros de mando de cumplimiento de iniciativas/planes, aunque en ocasiones estas iniciativas/planes no están claramente relacionadas con sus objetivos estratégicos de impacto. Y si bien es cierto que para impulsar uno de esos objetivos estratégicos, usualmente existen muchas variables, algunas de ellas están más directamente relacionadas y podríamos agruparlas bajo cada uno de los objetivos de mayor impacto, lo cual simplificaría su seguimiento, además de ayudar aún más a una organización alineada y concienciada sobre su importancia a largo plazo de los elementos clave.

Veamos algún ejemplo de la propuesta.

Cómo podéis observar, los objetivos de rentabilidad se habrían cumplido en este caso (arriba), sin embargo, no se ha realizado con el mix que estaba previsto. Mientras la rentabilidad de Ocio no se cumple, tampoco lo hacen los planes de acuerdos con socios que lo harían posible en el futuro. Otra área del mix que incumple es la contribución de Bebidas.

Observar que ninguna variable de cumplimiento pondera sobre el 100% de su peso, es decir, aunque restauración superó el 45% solo se le asigna un peso de 100% sobre 25%, es decir, 25% de peso final, de forma que no es posible que unas variables cumplidas compensen las incumplidas (esto es en este caso, aunque en otros podría considerarse posible la compensación).

Aplicando los pesos a cada una de las sub-métricas implicadas obtenemos un valor de 78%, y en el caso de que las fronteras semafóricas estuvieran aplicadas fueran, Verde >=100%, Ámbar >=95% y >100%, Rojo <95%, obtendríamos un segundo semáforo Rojo.

Veamos algún ejemplo potencial más, en cada perspectiva, sobre sub-métricas aplicables.

INNOVACION: En este caso medimos la Innovación realizada a través de los ingresos generados por productos introducidos en los dos últimos años, marcando que el objetivo sea al menos del 30% sobre el total.

Como sub-métricas podríamos colocar el cumplimiento de planes de innovación para las diferentes líneas de negocio, incluso el % de ingresos por nuevos platos en la carta de restaurante o el cumplimiento de actividades nuevas en el área de bar.

VALOR DEL CLIENTE: Se mide el valor medio de compras anuales por cliente registrado (el único que podemos medir de forma integral ya que usa nuestra tarjeta de fidelización).

Pero como sub-métricas podemos medir el incremento de valor de ticket medio de ventas por área.

DESARROLLO DE TALENTO: Lo vamos a medir con relación a la valoración periódica de competencias y desempeño respecto a los objetivos de cada empleado.

En las sub-métricas mediremos aquellas áreas que impulsarán al objetivo estratégico, como serían el cumplimiento del plan de formación y coaching, así como el cumplimiento de los SLA (acuerdos de servicio) de las diferentes áreas, además de una encuesta interna de percepción sobre la evolución de las capacidades y desarrollo de los empleados (donde incluiremos la petición de sugerencias de mejora).

La representación gráfica puede realizarse con dos semáforos frente a cada objetivo, el primero obedece al del objetivo estratégico y el segundo a las sub-métricas. Se podría visualizar el estado de las sub-métricas individuales pulsando sobre el segundo semáforo sonde se mostrarían los resultados de cada una de ellas de forma individual y su peso ponderado en el valor semafórico.

Como veis, ahora tenemos una visión añadida en nuestro CME, al revisarlo, todos los integrantes del equipo, además de los accionistas, no solo verán si avanzamos según los objetivos, también si lo hacemos en las áreas principales implicadas (que deben ser pocas, pero las más importantes)

Requiere de un ejercicio adicional de consenso y priorización de las sub-métricas principales, pero indudablemente, una vez realizado, la alineación y el compromiso con las mismas será más intenso y la organización estará informada de su avance periódico en el mismo CME.

¿Interesante?