coste 5La situación

La reciente década está representando un cambio radical en el enfoque de negocio financiero,  como en otros sectores, el cliente ha tomado protagonismo en las prioridades de negocio. Bajo este nuevo enfoque encontramos a entidades que se han replanteado su oferta de valor, pero esta vez, de forma segmentada, buscando ventajas competitivas a través de la personalización de la oferta.

No solo oficinas o canales están siendo objeto de análisis y rediseño, también la estructura de oferta, precios y comunicación ofrecen grandes oportunidades.

Es por ello que la adopción de estrategias y sistemas CRM es una realidad relanzada en la mayoría entidades de primer nivel, que con más o menos acierto han estructurado los clientes por valor actual y futuro (LTV), y en este análisis, aproximar la rentabilidad del cliente es una de las claves del éxito, donde podemos usar ese conocimiento para el tradicional y siempre vigente lema de “yo gano-tu ganas”, es decir, incremento de la relación basada en ofrecer un valor adicional en función de la misma, que o bien afecta a la estrategia de precios, o bien a los costes adicionales de este enfoque.

Adicionalmente, reconocer la rentabilidad de los clientes nos va a llevar a diseñar diferentes estrategias de vinculación y desarrollo de los clientes, separando aquellos cuya capacidad financiera es muy importante, de los puros clientes transaccionales básicos, asegurando el conocimiento de la fuente de ingresos en cada caso y los drivers de los mismos.

Sin embargo, muchas entidades todavía no han evaluado de forma oportuna esta rentabilidad

por cliente, unas veces por complejidad intuida, otras por falta de experiencia o proceso básico de enfoque.  Pero sin este elemento clave de la relación, será muy difícil orientar de forma adecuada la nueva estrategia.

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Las razones y beneficios

La razones principales, algunas ya expuestas, son la necesidad de asegurar, no solo que disponemos de una visión completa del cliente (rentabilidad financiera, comisiones, costes transaccionales y de gestión, tanto actual como esperada en el futuro), también de la capacidad de crear estrategias de fidelización/retención de los clientes que sustentan la cuenta de resultados actual (ya hoy en muchas entidades, más concentrada que el tradicional pareto), también de identificar aquellos que pueden hacerlo en el futuro.

Otras oportunidades son la capacidad de negociación y ajuste de la estrategia de precios, en este caso, reconociendo los productos y servicios que puede apoyar a cada segmento, y la forma adecuada de gestionarlos para maximizar el valor (podremos aplicar una oferta global a través de la paquetización enfocada y no solo basada en producto a producto)

Los beneficios se dejarán sentir en diferente forma, por un lado, la capacidad de centrarse en el diseño de productos diferenciales por segmento, ajustando tasas, plazos, procesos y mix producto/servicio, por otro afectarán de forma directa a la retención/fidelización y al acceso a referencias desde los mismos clientes.

La calidad será medida a nivel global y podremos también priorizar el seguimiento de aquellos clientes que son la clave de rentabilidad para nuestro negocio, pudiendo sugerir una estrategia de precios personalizada que beneficie a ambas partes.

 coste 1Cómo empezar?

Para comenzar el proceso de análisis de rentabilidad por cliente, lo primero que debe hacerse es diseñar que elementos  debemos costear, sin esta definición será complicado establecer ningún método de aproximación.  Esta definición esté ligada a tres aspectos cruciales de la interacción con el cliente (dejando aparte los costes financieros, que la mayoría de entidades tienen bien definidos),  costes de apertura y mantenimiento/tenencia de productos/servicios, costes transaccionales por canal y costes de gestión.

 Una buena estructura de oferta no solo permitirá identificar los motivos de costes, también nos ayudará a definir los comportamientos ideales de cada segmentos y, posteriormente, ajustar ese perfil cliente a cliente.

Normalmente deberían diseñarse por separado los productos de margen financiero de los de margen básicamente ordinario, y tener en cuenta, en todos los casos, el canal por el cual se efectúa la transacción.

Los canales deben integrar todos los medios a través de los cuales el cliente puede relacionarse, desde Ventanilla/Cajas, Servicio al Cliente, Gestores, a Banca Virtual (ATM, internet, móvil, etc.), pero también aquellas operaciones que se efectúan de forma automática, como pago de servicios o cobro de salarios.

Una vez establecidas los canales y los diferentes productos/servicios de cada canal, solo restará conocer las operaciones que cada cliente puede realizar por cada uno de este mix producto/canal.

 El segundo paso será calcular cuales son los costes a distribuir por canal (que serán imputado según los recursos que este canal usa para proveer los servicios disponibles sobre el mismo). Este parte incluye la asignación de los costes directos y la redistribución de los indirectos a cada uno de los canales, pero deberá, al mismo tiempo tenerse en cuenta el coste real de la capacidad usada, es decir, si el canal dispone de elementos amortizados debería usarse coste de reposición de los mismo, y si está infrautilizado, el coste de la capacidad usada exclusivamente, esto permitirá aproximar un coste estándar y reconocer posibles mejoras en el rediseño de capacidades (de cualquier canal, incluida la propia oficina).

 En muchos casos, llegado a este punto, muchas entidades tienen problemas con la distribución de estos costes por canal sobre las transacciones del mismo, las cuales no solo recogen costes directos del canal, sino otros relacionados con formularios o procesos complementarios al propio canal básico.  En este caso, mi recomendación es un trabajo conjunto con los responsables del canal y el área de procesos, con el fin de ponderar los transacciones. Esta asignación de ponderación, debería estar con capacidades de  parametrización de forma que permita variar en la medida que se consigan mejoras en los tiempos y procesos de cada transacción.

 Con los costes asignados solo quedaría prototipar el nuevo modelo y verificar cual es el resultado cliente a cliente, pero también por segmentos y total entidad.

Si el resultado es satisfactorio, tendremos ante nosotros un mundo nuevo de oportunidades. Quizás una de las primeras aplicaciones de interés sería diseñar un simulador de rentabilidad, para la fuerza comercial, con él, se puede anticipar el análisis de rentabilidad de una propuesta, e incluso soportar excepciones a solicitar para la misma, e incluso seguir el cumplimiento de los acuerdos realizados con el cliente.

 Otras de las ventajas inmediatas será la reflexión sobre la fuente de rentabilidad, en este caso, desde la óptica de clientes y segmentos diferentes, la evolución de la misma a través del ciclo de vida del cliente (LTV) o del proceso de vinculación creciente del mismo. La posibilidad de diseñar estrategias y de enfocarse en los drivers de rentabilidad. Es muy probable que ahora, con el nuevo conocimiento, se vea afectado el Plan Comercial, quizás incluso el Estratégico, y especialmente las prioridades de la entidad.