La evolución tecnológica ha accedido a la máxima prioridad en las empresas, empujado por los beneficios inherentes a unos procesos de automatización/digitalización cada vez más sencillos y rentables, al tiempo que tecnologías multicanal que permiten acercarnos a los clientes de forma personalizada y a distancia, más económicamente y puntual, en tiempo real en función de los impulsos y preferencias de cada cliente.

Parecería que la estrategia de orientación hacia las personas, no solo a los clientes, pero también a los socios internos (nuestros profesionales), los externos (proveedores) o accionistas, ha quedado eclipsada por este nuevo enfoque a la automatización y digitalización.

Incluso algunas empresas han empezado su propia aventura hacia este nuevo objetivo sin, a veces, haber concluido el paso previo, la verdadera clave del éxito, la orientación hacia el cliente y su profundo conocimiento para poder abordarlo. En algunos casos, esas empresas ya disponen de algún sistema tipo CRM (Sistemas de apoyo relacional hacia el cliente), pero sin que ello les aporte la inteligencia suficiente para abordar, de forma eficiente, cualquier nuevo proyecto de éxito en sus resultados de mercado y financieros.

  Aquellas empresas que han diseñado su propio Cuadro de Mando Estratégico (BSC) dispondrán de una buena herramienta de control de gestión, aunque de nuevo, el eje clave de estos Cuadros de Mando sigue siendo EL CLIENTE y sin información clara, de los principales ratios a considerar, aquellos que deben marcar nuestra estrategia de clientes (deserción,  atracción, vinculación, frecuencia, etc.), solo nos aportará ratios de control y no nos dará las claves del crecimiento y estabilidad de nuestro negocio a largo plazo.

Las estrategias de crecimiento, la automatización, los procesos de desarrollo de productos y las estrategias multicanal deben soportarse en la estrategia segmentada que determine cada empresa. Enfocarnos a retener los clientes clave actuales y aquellos que lo serán en el futuro, de forma relacional, mientras atendemos a los clientes transaccionales con una eficiencia máxima para que sean rentables a pesar de su baja relación potencial, son aspectos clave en la estrategia.

Pero, para cumplir con ese propósito, nuestros socios internos deben ser escogidos también acorde con las necesidades de esa estrategia y con la cultura apropiada para que sea exitosa y compartida. Y que decir de nuestros accionistas, seguramente desean el éxito a largo plazo, incluso priorizando las inversiones a corto para que este se cumpla.

Por otra parte, el cliente premia y se asocia con aquellos proveedores que aporten fiabilidad, calidad y productos/servicios de valor. Ellos son la primera fuente de comunicación para la atracción de nuevos clientes y, como siempre, los únicos que aportan rentabilidad a la empresa. Incluso algunas empresas prescinden de fuertes inversiones en publicidad y comunicación (AMAZON, APPLE, MICROSOFT, CAIXA, BBVA, MSC, FOUR SEASONS, HYATT…) centrándose en conseguir la mejor experiencia para los clientes y dejarles a ellos que hagan esa labor de comunicación, al tiempo que, con esa estrategia consolidan y gestionan la estabilidad y el crecimiento del negocio.

Es por esa razón que disponer de una buena estrategia segmentada es la clave del negocio, donde los Cuadros de Mando deben indicarnos cualquier síntoma que permita descubrir, de forma temprana, cualquier indicio que aventure una tendencia de éxito o fracaso de nuestras acciones en el mercado. También por esa razón, los ejecutivos de mayor responsabilidad en las empresas deben comprender y seguir de cerca esos ratios de clientes que aseguran el futuro, al tiempo que con ellos podrán diseñar la cartera de productos/servicios acordes con cada segmento, las estrategias de recursos humanos adecuadas e incluso las políticas salariales y de incentivos que mejor apoyen a nuestros objetivos financieros “a medio y largo plazo”.

Dicho lo anterior, las mejores prácticas requerirían, una vez ya disponemos de una oferta de calidad en el mercado, de una secuencia adecuada de diseño de la estrategia y sus pasos ordenados:

1 Disponer de un sistema de tipo CRM estratégico y no solo relacional, donde no solo conozcamos las necesidades, potencial y preferencias de nuestros clientes, si no que este conocimiento sea accionable para el diseño del resto de procesos y como base de las estrategias segmentadas de crecimiento.

2 Diseñar la estrategia alrededor de los segmentos de clientes a los cuales nos enfocamos. Que atendamos a todos los clientes no significa que nuestras prioridades no deban ser altamente consideradas. Nuestra experiencia demuestra que solo con una buena estrategia de retención y fidelización de menos de un 15% de los clientes clave de la empresa, puede ayudarnos a batir los ratios de crecimiento del mercado, pero si además los procesos de atención están diseñados de forma eficiente usando las nuevas tecnologías (digitalización, automatización) , esos clientes de menor importancia en nuestra cuenta de resultados, dejarán de erosionar la rentabilidad proporcionada por los clientes clave. Los programas como PRIME de AMAZON, GENIUS de BOOKING, PREMIER de LA CAIXA, etc. están enfocados a la diferenciación premiando a aquellos clientes que soportan de forma decidida nuestro negocio.

Algunas empresas dejan al margen esta estrategia segmentada buscando simplificar la oferta, estandarizada y eficiente en sus procesos, pero olvidando esa gestión especial de los clientes clave. Ese enfoque, en un mercado de crecimiento donde la demanda sigue creciendo de forma importante puede resultar oportuna por su simplicidad, aunque cuando el mercado se contrae, solo las que han apostado de forma decidida por sus clientes logran seguir creciendo a costa de los menos especializados en clientes. (En España más del 40% de los clientes de telefonía considera que sus proveedores no dan el servicio adecuado, si dentro de ese 40% hay solo un 5% de clientes clave, las empresas sufrirán un proceso de crecimiento con altos costes para intentar recuperar las pérdidas causadas por la fuga de ese pequeño número de clientes de alto valor.)

3 Basado en el diseño de la inteligencia segmentada de clientes, ahora si, podemos apoyar al resto de elementos clave que debemos tener para consolidar el éxito:

¿Qué productos/servicios debemos diseñar para cada segmento? Rentable y eficiente en cada uno de ellos. Los segmentos a diseñar no solo deben estar enfocados a reconocer el valor real y futuro de los mismos, también la multisegmentación es necesaria para identificar diferentes tipos de necesidades y preferencias, lo cual nos ayudará a personalizar los procesos de contacto con los clientes.

¿Qué procesos de contratación, retención/fidelización, atracción, etc. debemos diseñar para cada segmento? ¿Qué ratios dentro del cuadro de mando son los clave para identificar tendencias tempranas que permitan adecuar nuestros procesos (También en este caso deben ser segmentado en función de cada tipo de clientes)?

¿Qué personas/especialistas debemos poner a cargo de esas estrategias? ¿Cuál es el modelo cultural a compartir? ¿Las políticas salariales y de incentivos que nos ayuden a retener el conocimiento esencial?

4 Incluso para la puesta en marcha de una estrategia de clientes que podría resultar compleja a corto plazo, la segmentación nos puede ayudar para priorizar el proyecto en función de los clientes afectados, lo cual permite realizar un cambio rápido y que, en muchos casos, logra multiplicar por dos el crecimiento en menos de 12 meses.

5 Los accionistas, comprendiendo ese enfoque de clientes y sus beneficios a medio y largo plazo, se verán compensados por un crecimiento constante y sin sorpresas. En ese momento, empezarán a preguntar por los mismos ratios que nuestros responsables funcionales; datos segmentados y no globales, niveles de retención y vinculación, ratios de quejas o incumplimientos, necesidad de reconocer niveles de satisfacción, etc.

Por otra parte, una buena estrategia segmentada nos ofrece los datos clave para planificar el rendimiento financiero y competitivo desde la base de clientes, resolviendo desde este enfoque el resto de procesos que deben implantarse para conseguirlo (productos/servicios, inversiones y procesos), es decir, el negocio bajo control.

Cierto es que la automatización y la digitalización ofrecen grandes ventajas, o pongámoslo en negativo, son grandes retos para aquellos que no logran implantarlos de forma exitosa, pero si se realizan sin la inteligencia adecuada de clientes no nos ofrecerá todo el potencial con el que podemos soñar.