SegmentosEn un mercado cada vez más complejo, y en el que el cliente domina el centro de la estrategia,  es necesario combinar de forma eficiente el conocimiento exhaustivo del cliente, y actuar de acuerdo al mismo, y con los objetivos estratégicos de la empresa.

Es muy complejo diseñar una estrategia orientada al cliente sin una excelente información del mismo, y sin ella, muy complejo desarrollar una oferta de valor adecuada. La segmentación es la fuente de información necesaria para el éxito.

Como decía Jack Welch “Hay sólo dos fuentes de ventajas competitivas: conocer mejor y más rápido a nuestros clientes y actuar sobre ese conocimiento antes que la competencia.”

Cual sería pues el objetivo de la segmentación: Ayudar a la empresa a estructurar el conocimiento de su mercado y clientes, para la generación de una estrategia diferencial y, como resultado, la mejora de sus objetivos estratégicos (sean estos los que sean en cada momento)

Repasemos pues que información debería considerarse para una segmentación de apoyo, suficiente para la toma de decisiones, y no excesiva para que se vuelva compleja de mantener. Voy a tomar como ejemplo el sector financiero, dentro de él a las personas naturales clientes del mismo,  y desde allí podéis extrapolar otros sectores o grupos de clientes.

Los criterios de segmentación más comúnmente usados se hallan en cuatro grupos, veamos cuales son y sus ventajas desde el punto de vista de eficiencia en la toma de decisiones:

Geográficas: Lugar físico del mercado donde se halla el cliente.

Normalmente es una variable muy fácil de identificar, aunque pueden existir criterios a considerar, como en el caso de personas naturales donde la forma de contactar puede tener diferentes ubicaciones: residencia, lugar de trabajo, lugares habituales de recorrido, etc.

Esta clasificación está enfocada a identificar concentraciones de clientes con mismos intereses y capacidades negocio, usando la variable de ubicación de los mismos. No solo aproxima a clientes del mismo tipo (sectores industriales, servicios, clientes de altos recursos, tipologías diferentes como jóvenes, universitarios, comercios, servicios etc.), también para análisis criterios de crecimiento geográfico, participación en el área, forma de comunicarse, necesidades o de tendencias diferenciales.

Socioeconómicas y demográficas: Características diferenciales del propio cliente y que en muchas ocasiones nos dan la mayor parte de claves de sus necesidades o potencial.

Fáciles o con alta posibilidad de identificar, ya sea por BD (Bases de datos) disponibles, la propia relación del cliente con la entidad en sus contratos de relación o al interactuar directamente con el cliente, donde pueden actualizarse las mismas de forma periódica.

Si seguimos con el sector escogido como ejemplo, las variables más importantes serían:

Edades, normalmente relacionadas con el ciclo de vida financiero, aunque no suficiente (donde las necesidades evolucionan de forma paralela)

Ciclo de vida familiar/profesional (soltero, casado, no trabajando, trabajando por cuenta propia, por cuenta ajena, jubilado, cargo, ocupación,  con tenencia de ciertos productos, etc.).

Ingresos familiares, salariales o de otra índole, asociando con esta variable el potencial de relación de un determinado cliente, este potencial variará a lo largo del su ciclo de vida familiar/profesional, cambiando no solo el potencial de relación, también las necesidades del mismo. Esta variable es más compleja de obtener de forma directa ya que también impacta al conjunto de ingresos familiares y a ingresos que pueden ser mixtos desde diferentes fuentes, aunque en muchas ocasiones, la transaccionalidad del cliente puede ofrecernos una gran capacidad de indicadores indirectos sobre su capacidad financiera. (Gastos, pagos, compras, ingresos, entidades de pertenencia, etc.) .

Hay otras variables que las entidades financieras usan como complemento en ésta ámbito, llegando a generar propuestas específicas, ya sea por sectores de actividad (agrario, independientes etc.) o bien incluso por género (mujer, hombre), con el fin de mejorar el valor y la experiencia de sus clientes.

El conjunto de estas variables ya nos ofrece una gran cantidad de oportunidades de análisis, como  es el perfilamiento de necesidades (no solo productos y servicios, también canales de contacto e incluso forma de comunicación más idónea. Con el ciclo de vida financiero y la capacidad del cliente (ingresos familiares), podemos estimar capacidades de negocio a medio y largo plazo (LTV). Cada fase del ciclo de vida tiene probablemente un conjunto de necesidades tipificadas, lo cual condiciona una oferta de valor diferente. Como ejemplo, si perdemos a un cliente identificado como alto potencial  en su ciclo de vida pre-matrimonial, es muy probable que luego sea complejo atraerlo en una fase posterior. Otro ejemplo sería la imposibilidad de mantener la misma oferta de valor o rendimiento en un cliente activo profesionalmente que en una persona jubilada, aunque ambos pueden ser muy atractivos para la entidad. Tampoco las necesidades de una persona que accede a su primer trabajo, la que se casa o aquella que está próxima a su jubilación, son iguales, tampoco lo son sus criterios clave para la toma de decisiones financieras.

NOTA importante: El análisis segmentado es una gran oportunidad y probablemente refleje el 80% del comportamiento de los clientes incluidos en cada segmento, pero la entidad debe permitir adaptar ese comportamiento genérico diseñado, a las preferencias de cada cliente, y esto solo lo logará mejorando su conocimiento de forma constante, ya sea a través de análisis complementarios en la relación uno a uno, o a través de la fuerza comercial, que al final es la garante de la calidad de datos actualizada de los mismos, ya que los clientes, evolucionan de forma periódica, en su estatus profesional, personal, familiar, de intereses y de ingresos.

Psicográficos: en este grupo se hallan las variables de mayor interés en la interacción, tales como preferencias, actitudes, creencias, estilos de vida, ventajas buscadas, etc.

Los que conocen perfectamente las ventajas de este conocimiento son los gestores de negocio en su interacción con los tomadores de decisiones, ya que la afinidad, empatía y confianza, se generan al manejar de forma apropiada la relación con el cliente en base a criterios que usualmente se soportan en este grupo de variables.

Son variables muy complejas de automatizar, aunque en la relación uno a uno, deberían poderse recopilar para mejorar la experiencia del cliente a lo largo de toda organización (no solo en la función comercial)

Algunas variables de este grupo pueden ser recogidas en preferencias del cliente: Tipo de productos deseados, aversión al riesgo, deseos de mayor o menor comunicación, forma de comunicarnos, ventajas buscadas, etc.

Estas variables deberían ser más consideradas a mayor importancia estratégica, o de negocio, del cliente, separando variables que puedan ser compartidas, de otras que son más íntimas y confidenciales, pero que también debe recordar el responsable del cliente (y sus sustitutos si un día cambia de responsable). Tenerlas disponibles en los momentos de la verdad pueden hacer la gran diferencia en la relación.

 Variables relacionadas con las transacciones en el negocio: Aquí incluiremos aquellas que conocemos de forma muy concreta y que nos permiten identificar el uso de nuestros servicios/productos/canales, la importancia del cliente y sus acciones realizadas.

-Variables como vinculación por ventas o rentabilidad. (Importancia relativa del cliente)
-% de uso de productos vs el ideal de necesidades del cliente
-Tendencias
-Canales usados
-Frecuencia
Etc.

Este grupo de clasificaciones nos permitirá descubrir oportunidades de venta cruzada, comportamientos inusuales que tiendan a la fuga o, al contrario, a una mayor relación, vencimientos de productos/servicios y, por supuesto, a diseñar estrategias de fidelización para los clientes de mayor valor del banco (que deberemos coordinar con las preferencias y necesidades del propio segmento)

El gran reto de la información

Para cualquier entidad el gran reto es la calidad de información, y la actualización de la misma de forma metódica y continua (cultura de información), para poder obtener una estructura de conocimiento que permita diseñar, de forma fiable, la inteligencia segmentada y de cliente adecuada para el negocio.

Sin variables de calidad en ciclos de vida familiar/profesional (necesidades), capacidad de relación del núcleo familiar o preferencias del cliente, es muy probable que no podamos aproximar de forma idónea una oferta adecuada, ni identificar el valor actual o futuro de los clientes de forma precisa.

EstrategiaLa estrategia como resultado del conocimiento segmentado

Ahora sí, con la inteligencia generada, la entidad puede determinar estrategias, ya sea por segmento o bien integrando a grupos de clientes/segmentos en una priorización de negocio.

En este caso, es la entidad la que determinará cuáles son sus objetivos estratégicos, pero ya disponiendo de la información clave para poder, no solo estimar resultados, también seguirlos de forma constante.

Es muy probable que se decidan a mostrar ofertas de valor por segmentos, pero priorizar en función del valor del cliente, algunos ejemplos usados en el sector:

En función de potencial del cliente:
Gran Público o Banca transaccional.
Banca Personal
Banca Preferencial
Banca Premium
Etc.

En función de importancia estratégica (influencia o importancia de la relación con el Banco)

Banca Patrimonial
Bancas VIP

Igualmente pueden generar especialización entre segmentos, donde el banco diseñe ofertas de valor de mayor impacto y diferenciación:
Agricultura
Comerciantes
Independientes (trabajador por cuenta propia)
Microempresarios

Si bien el mix de productos servicios, o los análisis de vinculación y tendencias,  puede estar siempre relacionado con variables de segmentación básicas, estas nuevas estrategias comerciales podrán aplicar a una mejor eficiencia de canales de distribución, especializando el servicio e incluso la estrategia de precios o valor adicional.

La eficiencia comercial de una entidad depende, como bien decía Jack Welch de la capacidad de disponer de información clave del cliente, pero también de aplicarla de forma adecuada y oportuna a los objetivos estratégicos de la misma, en este caso, desde todas las áreas de la empresa.

Y su empresa, utiliza de forma correcta las oportunidades de segmentación?