Preparándose para abordar un proyecto de CRM de forma optimizada. #Estrategia CRM

En mi larga experiencia sobre implantación de proyectos de estrategia Orientada al Cliente, desde 1992, cuando empecé mi  camino como consultor para empresas que ya en esa fecha habían detectado esa  oportunidad, he podido constatar  diferentes formas de abordar la misma, muchas con diferentes resultados a lo esperado.

En este breve post expongo algunas recomendaciones que pueden apoyar a aquellas que, o bien han decidido que ya es hora de plantearse el reto, o bien a otras que habiendo ya recorrido parte del camino, no han conseguido los beneficios que el mismo les había prometido.

Deberíamos empezar por identificar las pretensiones que “usualmente” residen en un proyecto CRM. Probablemente, algunos, sino todos los motivos siguientes formaban parte  del mismo:

1 Incremento de  la cuenta de resultados, partiendo de un aumento de la venta cruzada con los clientes actuales

2 Fidelización de los clientes actuales a través de una interacción que reconozca de forma más precisa sus preferencias.

4 Incrementar el ratio de éxito de las campañas comerciales de productos.

5 Mejor coordinación y control de la fuerza de ventas.

6 Una sistemática de ventas mejor organizada, ya sea a través de los clientes actuales o la atracción de nuevos clientes.

En base a estas atractivas promesas de mejora de gestión y resultados, muchas empresas se plantean, como primer paso,  la adquisición de herramientas de renombre internacional, o bien otras que sin tanto nombre, proponen una manera de abordar estos objetivos de forma contundente y en un plazo razonable.  Flujo de contactos, sistemas analíticos, almacenamiento de preferencias, lanzamiento y seguimiento de campañas, etc.

No obstante, muchas  de estas iniciativas, especialmente las orientadas a la mejora del negocio y la relación con los clientes, pueden no dar el resultado esperado si no se dispone de las condiciones adecuadas para el éxito del proyecto. Muchos análisis de resultados consideran que menos del 50% de las iniciativas no satisfacen finalmente, ni a clientes, ni a la propia empresa, e incluso en muchos casos, el sistema adquirido queda finalmente implantado como un modelo comercial de coordinación de los procesos de venta, aunque sin los resultados económicos que se esperaban al proponerlo, o estresando incluso a la propia fuerza de ventas.

Si profundizamos en las razones, podemos encontrarnos con algunos elementos que pueden limitar las expectativas iniciales:

1 La información de que dispone la empresa (calidad y cantidad) no está bien estructurada.
2 La estructura organizacional está orientada a la venta de productos, y el nuevo enfoque no encuentra el soporte adecuado para que se pueda implantar con éxito.
3 Orientarse al cliente implica profundizar en la “oferta de valor” que, en el caso de una Gestión Relacional, debería estar apalancada en la adecuación de soluciones personalizadas,  y al inicio del proyecto, la empresa no dispone de la estructura de segmentos o soluciones que lo hagan posible.
4 Cualquier proyecto orientado al cliente se basa en la discriminación de los clientes, es decir, en una base de segmentación que sustente las priorizaciones estratégicas de los mismos, de no existir, es muy probable que los nuevos sistemas solo tengan una función operacional y no estratégica.
5 Se requiere de una reflexión sobre el Plan Estratégico de la empresa, el cual recogerá  la prioridad sobre clientes y, con mayor importancia, una alineación de todas las funciones de la misma hacia el nuevo reto. Si el proyecto no se plantea como “estratégico” y unifica criterios y prioridades, podría caer en el error de ser considerado como una iniciativa puramente funcional (Tecnología, Procesos, Ventas o Marketing) y eso,  afectará indudablemente al rendimiento y compromiso con el mismo.

Muchas empresas se dan cuenta de estas necesidades cuando ya adquirieron algún sistema, o incluso tras la puesta en marcha parcial o total del mismo. Esto no quiere decir que no sea posible ir incorporando las mejoras necesarias, en el supuesto que ya no se haya afectado la credibilidad del nuevo modelo de negocio, pero lo que si sucederá es que deberán completarse los aspectos clave y, en muchos casos, esto afectará a inversiones adicionales superiores a los que eran requeridos en un inicio, y aún más, se habrán perdido meses, sino años, de rendimiento comercial óptimo en el mercado. Nuestra experiencia es que un proyecto estratégico de orientación al cliente, incluyendo los aspectos esenciales ya destacados, no debería demorarse más de 24 meses hasta conseguir resultados importantes en la cuenta de resultados, cualquier tiempo que exceda de estos plazos significará un derroche de oportunidades.

¿Cuál debería ser el proceso lógico de la puesta en marcha de la nueva estrategia?

Basado en nuestra experiencia, simplemente se trata de ordenar los pasos de forma que existan sinergias entre ellos y donde, ese mismo orden, permita realizar el camino de forma coherente y alineada, con apoyo de toda la organización. Veamos los pasos que podrían  acelerar los resultados:

Paso 1: Alinear la organización:  Es imposible obtener el compromiso necesario en las diferentes funciones si no se tiene un consenso en el punto de partida y los objetivos alcanzables. Esto se puede realizar en un plazo corto a través de un diagnostico que agrupe el análisis de los puntos clave mencionados y unos objetivos alcanzables y comprometidos por las diferentes funciones.

Paso 2: Estructurar la información disponible en la empresa: Las empresas dispone de información suficiente para abordar el proyecto (ERP, Procesos, etc.) aunque no siempre está estructurada de forma que se pueda usar en el proceso.  Una primera estructura de soporte, normalmente hacía un Datamart Comercial y una Base Única de Clientes permitirá disponer de los datos necesarios para avanzar en el análisis de oportunidades.

Paso 3: Desarrollar la base de conocimiento mínima inicial: Si en el paso anterior estructuramos la información para que fuera única y accesible, en este avanzaremos en la segmentación de clientes y perfilamiento de segmentos, es decir, en proporcionar inteligencia de clientes a las decisiones que se van a tomar a continuación.

Paso 4: Identificar los beneficios y oportunidades que se derivan de la nueva estrategia e incorporarlos al Plan Estratégico. El paso 1 nos aportó alineamiento en el punto de partida y expectativas de alcance, pero en este integraremos las oportunidades dentro del  Plan que apoyará integralmente el proyecto a medio plazo y, de nuevo, se obtendrán compromisos de iniciativas específicas.

Paso 5: Diseñar la oferta de valor segmentada:  Identificado el posicionamiento deseado sobre clientes y los diferentes segmentos aplicables a nuestra estrategia, es el momento de diseñar la oferta de valor (productos, servicios, canales, precios, etc.)

Paso 6: Identificar los usuarios internos y canales clave que van a estar implicados en la explotación del nuevo conocimiento: Se trata ahora de ajustar la organización al nuevo modelo y de asegurar la disponibilidad de las nuevas habilidades, priorizando la puesta en marcha de la nueva estructura.

Paso 7: Identificar las herramientas de distribución/uso de información y procesos involucrados (CRM o sistemas disponibles en la organización): La información debe estar disponible en los momentos de la verdad con el cliente, y la toma de decisiones de negocio. Es el momento de determinar cómo la haremos llegar.

Paso 8: Implantar la nueva estrategia y modelo de negocio:  Una vez estructura, sistemas y oferta de valor están disponibles, es el momento de lanzar el proyecto al mercado, nuestra recomendación, como no podría ser de otro modo, es hacerlo con cautela, probablemente a través de Unidades Piloto que permitan afinar cualquier detalle que pueda afectar al éxito.

Este orden de implantación garantiza la sinergia entre todos los elementos clave involucrados y permite alinear al 100% de la organización, disponer de inteligencia de negocio aplicable a partir del Paso 5, normalmente accesible en los primeros 9 meses del proyecto, y finalmente, tener el modelo de negocio activo (personas, sistemas, soluciones y procesos) antes de los 24 meses de su comienzo. No genera más costes adicionales, todo lo contrario, y garantiza la toma de decisiones apropiada y el consenso/soporte de toda la organización.

El éxito de la estrategia viene dado por la capacidad de orquestar todos sus componentes de forma apropiada, y como si de una orquesta se tratara, si uno de sus músicos no sigue la melodía, el resultado final no será el esperado.

Espero que esto haya permitido reflexionar en el proceso de implantación que están pensando realizar, o en el caso de estar ya en el periodo de explotación, añadido algunos elementos que mejoren el rendimiento actual de su estrategia CRM.