Cambiando a un Modelo de Negocio orientado al cliente. #Estrategiadeclientes

Ya son de consenso y aceptación general  los beneficios inherentes a una estrategia orientada al cliente en todos los sectores de actividad, en realidad nunca hubo otro fin en la industria, más que ser la empresa elegida por sus clientes potenciales.

Quizás en épocas donde la demanda superaba a la oferta, o cuando los monopolios hacían imposible un mercado libre (en algunos países siguen estando presentes), existían alternativas de negocio basadas en la venta indiscriminada de productos, sin apenas estrategia de precios o diferenciada para los clientes. Pero la crisis acaecida en la última década y la globalización y expansión de la competencia han hecho necesaria la revisión de esas estrategias simples de muchos sectores.

Las empresas han mirado hacia los líderes y como estos añadían valor a sus relaciones, posicionamiento, personalización, ajuste de productos a necesidades concretas, defensa de clientes clave, identificación de segmentos de valor, creación de estrategias diferenciales etc. y tratan de adaptarse rápidamente para aprovechar el crecimiento de los mercados, frente a un cliente diferente, más formado en sus necesidades, que desea que ser escuchado,  libre en sus elecciones y con menos retenciones para cambiar de proveedor.

Sin embargo, son muchas empresas las que no terminan de encontrar el camino, adecuado y rápido, a ese cambio deseado de orientación, o que sobre-simplifican el camino elegido de cambio, a veces inspirados por proveedores de soluciones parciales que ofrecen servicios puntuales y que, desafortunadamente, desaparecen a los pocos meses de haber “colocado” su solución, en muchas ocasiones con inversiones importantes y con un lastre psicológico en la organización, que la deja paralizada durante un tiempo (“Eso ya lo hicimos y no funcionó o mucha inversión ara resultados pobres”).

Tras muchos años de haber realizado procesos de cambio, con éxito en implementación y resultados comprobados, me gustaría compartir algunas de las claves de este éxito y explicar brevemente las mismas y  las voy a ordenar  de manera cronográfica a cómo deberían suceder para optimizar tiempos y sincronización.

1 La estrategia debe ser comprometida y alineada en toda la organización
2 Los clientes son diferentes, únicos y buscan sus propios beneficios
3 La inteligencia de negocio está dentro de la empresa
4 La estructura organizativa debe estar alineada a la estrategia
5 La tecnología solo es un medio
6 La calidad de servicio empieza dentro de la organización
7 La cultura es lo más complicado de cambiar
Y una muy conocida pero a veces ignorada, “lo que no se mide, no existe

Cambiar un Modelo de Negocio no es complejo ni necesariamente largo en su diseño (a excepción de la cultura que requiere de un mayor esfuerzo y consistencia de acciones, el resto de elementos pueden ser realizados en menos de dos años), pero, como en una buena sinfonía, se precisa que ninguno de los instrumentos desentone para que el resultado final no sea aceptable y frustre a todos los componentes.

Veamos en breve cada una de estas claves.

1 La estrategia debe ser comprometida y alineada en toda la organización

Efectivamente, como mencionaba en el párrafo anterior, se requiere de un compromiso con el 100% de los responsables  (primera línea de la organización), para ello es preciso, primero, identificar de forma conjunta los retos y oportunidades de mercado, basado en las habilidades y características de la empresa, y en segundo lugar, diseñar un plan en el cual logremos involucrar la totalidad de la organización a primer nivel, y que posteriormente se divulgue de forma apropiada a todos los participantes en el nuevo reto.

Tenemos dos herramientas que pueden ayudarnos a esta primera clave, en el primer caso se necesita hacer un diagnóstico tanto del mercado como de nuestra empresa y es muy probable que no se pueda hacer de forma interna ya que somos parte implicada en la situación, pero eso si, finalmente deberemos asegurar que todos están de acuerdo con los resultados.

En el segundo se requiere de la confección de un Plan Estratégico con visión a medio plazo. También está muy definido como debería ser en sus diferentes apartados y no debe ser muy extenso, en realidad es muy aconsejable que sea sencillo y fácil de explicar/entender, pero si recoger los objetivos, las alternativas estratégicas de crecimiento y valor, y las iniciativas finales acordadas.  A pesar de caer en la crítica de algunas consultoras, ambos temas no deberían tomarnos más de 4 meses, en los cuales aprovecharemos a reenfocarnos hacia los clientes. Los 4 meses incluirán, por supuesto, un análisis pormenorizado de nuestro negocio y clientes que lo generan.

2 Los clientes son diferentes, únicos y busca sus propios beneficios

Ud. sabe que sus clientes no son iguales, ni en potencial de consumo, en beneficio que aportan actualmente a su empresa, los gustos, la forma de compra, sus preferencias etc. pero no en pocas ocasiones es solo intuición y pocos datos concretos lo demuestran en sus sistemas. Conocer perfectamente algunos datos nos ayudarán al diseño priorizado:

¿Los clientes que aportan la mayor rentabilidad?
¿Aquellos que son su PARETO en volumen de facturación?
¿Los que tienen mayor potencial de desarrollo comercial?
¿Los más cercanos al consumo de ciertos productos no consumidos en su empresa?

Sin esta información no intente enfocarse hacia los clientes, será un fracaso. Y estas definiciones y análisis deben proceder de su propia organización. Es fácil, pero debe hacerse de forma ordenada.

1 Identificar donde está la información clave de los clientes (datos personales/empresa, variables de segmentación interesantes etc.) creando un SOLO LUGAR para esa verdad.
2 Integre todas las relaciones del mismo (compras, facturación, formas de pago, canales de contacto, procesos de interacción)
3 Calcule la relación total del cliente y la rentabilidad aportada por cada uno de ellos.
4 Identifique clusters o segmentos similares y descubra cómo se comportan los clientes más importantes de cada grupo, eso le dará una idea de su capacidad de crecimiento en cada uno de ellos.
5 Analice como crecen, porqué, con qué y con quién (esto le puede requerir algunas encuestas pero es un trabajo fácil si se hace de forma sistemática)

Ahora, tras disponer de esta información, estará Ud. preparado para completar su estrategia de clientes. Mi recomendación es que esto se haga incluso antes del punto 1 (aunque ya debería existir en cualquier empresa información de este tipo, no es habitual disponer de esa información estructurada a priori)

Sin esta información no podrá elaborar una oferta de valor adecuada y sin eso, nunca conseguirá la preferencia de sus clientes objetivo. Este será su segundo trabajo, crear esa oferta interesante y atractiva (marketing mix) para cada grupo de clientes que su empresa quiera abordar.

3 Su inteligencia de negocio está dentro de la empresa

Hay una amplia proliferación de ofertas de proveedores que dicen tener la fórmula mágica para descubrir  las oportunidades de su empresa, algunos ofrecen segmentación (Sistemas analíticos), otros análisis masivo de datos (BIG DATA), incluso hay que dicen que analizan el mercado para Ud. y le dicen cómo son sus  clientes objetivo.

En mi experiencia, la mayor parte de la inteligencia que Ud. necesita está ya dentro de su empresa, solo necesita consolidar  las relaciones e interacciones de clientes, ahí Ud. descubrirá diferentes comportamientos, las tendencias de sus clientes, su potencial, como actúan y que es lo que les gusta.

Para completar los análisis de comportamientos y mejoras de valor para los clientes debe escuchar de forma ordenada y atenta a su primera línea de contacto, crear los canales de comunicación interna que permitan reaccionar de inmediato a los cambios necesarios.

Y, por supuesto, la fuente de información más valiosa, la que proceda de sus clientes. Cada interacción es conocimiento y la posibilidad de mejora, como decía Vilfredo Pareto “Dame un fructuoso error en cualquier momento, lleno de semillas abriéndose con sus propias correcciones. Tú puedes quedarte con tu verdad estéril.”  ¿alguien los escucha? ¿alguien se preocupa de analizar porque se van nuestros clientes?

Organizar esta inteligencia, de forma estructurada, diseñando  alertas de negocio, de uso de canales para escuchar y tomar decisiones es una tarea crucial, y no se precisa de demasiada tecnología para hacerlo, solo de un buen equipo experto de trabajo y bases de datos adecuadas que la propia empresa puede crear.  NUNCA DEJE QUE SU INTELIGENCIA DE NEGOCIO RESIDA EN APLICACIONES DE SOFWARE QUE UD. NO PUEDA CAMBIAR CUANDO LO DESEE, esa es la fuente principal de su toma de decisiones, PARA SIEMPRE.  Es el tesoro de su organización y no puede cederlo a nadie que le supedite o limite los cambios tecnológicos y menos ser rehén de un proveedor específico.

4 La estructura organizativa debe estar alineada a la estrategia

Si Ud. quiere que un vehículo ande correctamente, cada pieza debe estar en su lugar y cumplir la función que deba realizar y  que todo se sincronice de forma adecuada.

Lo mismo sucede en su organización, si Ud. desea enfocarse al cliente, deberá su empresa tener el volante enfocado a los mismos, serán el centro de la estrategia y el resto de piezas debe apoyar a esa dirección.

Productos, procesos, personas deben estar alineadas a esta nueva estrategia y son ahora medios y no fines. Son las variables que nos van a permitir diseñar la oferta de valor para los clientes objetivo. Ahora importa menos si un producto es o no rentable en si mismo, lo que importa es que sea una pieza más para crear  la solución óptima para nuestros clientes y que esto genere valor para ellos y la empresa, que sigan creciendo con nosotros y se conviertan en nuestros mejores prescriptores.

La nueva estructura deberá tener responsables de segmentos, existirá al mismo tiempo la figura de experto en análisis de negocio relacionado mercados y clientes, y de esta combinación nacerán las ofertas diferenciales en función de los segmentos objetivo.

Los responsables de planificación y los objetivos de la misma cambiarán, empezaremos a hablar de planes de retención/fidelización, de segmentos de valor, de priorización de clientes y de valor para ellos en todas las áreas de la empresa.

5 La tecnología solo es un medio más

Hoy en día, pensar en una empresa, de cualquier tipo, que no use la tecnología de forma apropiada sería como un suicidio. La tecnología no solo es necesaria para producción o como parte integral de los productos, también  lo es para asegurar que los nuevos canales llegan a su clientela (multinacalidad) o  para apoyar el análisis del negocio, para mejorar los procesos, la toma de decisiones o la gestión.

Sin la estrategia  adecuada solo será un alto coste sin un retorno apropiado, es más, es muy probable que estrese a su organización obligándola a cumplir con ciertos procesos o procedimientos que no aporten valor real para el negocio.

Comprar tecnología, antes de tener clara la estrategia es un gran error que normalmente afectará  a los resultados y  a la moral de su empresa.

Y hoy, más que nunca, las herramientas del mercado para mejorar el tratamiento de la información son numerosas y de diferente valor económico, desde desarrollos internos simples y de alto impacto desde dentro de la propia empresa, hasta la compra de costosas soluciones integradas, pero en muchas ocasiones demasiado complejas en instalación y de coste recurrente.

Mi recomendación es: Conozca sus necesidades, desarrolle su estrategia e inteligencia, luego valore la forma más apropiada y rentable de ponerla en manos de sus colaboradores. Hable con su equipo de TI, ellos pueden recomendar las mejores opciones, que NUNCA serán las más costosas.

6 La calidad de servicio empieza dentro de la organización

Hoy en día, los clientes exigen no solo calidad en los productos, también en los servicios. En realidad TODAS las empresas son empresas de servicios de alguna manera: Información, entrega de productos o servicios, mantenimiento, reposición, renovación, consultas etc.

Competimos no solo con los productos, sino con la experiencia global del cliente, es decir, con muchas más variables que impactan en la decisión de compra y de recomendación de nuestra marca: imagen, confianza, atención, personalización, etc. Todo ello conforma la percepción del cliente y la personalidad de la empresa.

Para conseguir este objetivo, “ser la marca preferida”, es preciso que estos valores de calidad empiecen dentro de la propia empresa y sean compartidos por todos, identificando también al cliente interno como objetivo de esa calidad incremental que finalmente llegara al mercado.

Ese enfoque hacia el cliente deberá medir y priorizar la calidad en función del valor final aportado tanto internamente como al mercado y que exista una cultura adecuada consistente en todas las áreas de la empresa.

7 La cultura es lo más complicado de cambiar

Hasta este punto, las cosas son relativamente fáciles, planificables,  y casi se pueden predecir un camino y éxito posible de la mano de expertos en los procesos de cambio, pero ese cambio de orientación solo tendrá éxito si logramos que impregne la cultura de toda la organización.

Para conseguir este paso decisivo será necesario diseñar de forma metódica cada paso en ese proceso de implantación e involucrar al 100% de la organización. Hay muchos elementos que podemos usar en el proceso.

En el diseño de la estrategia: Escuchar a nuestros colaboradores, participación en las sesiones de preparación, información de las oportunidades de mercado, etc.

En la implantación: Comunicación eficiente, formación, nuevos sistemas de medición, procesos ajustados a la nueva estrategia, prioridades diferentes, incentivos, etc.

El proceso de diseño e implantación son claves para que el 100% de la organización se ajuste a las nuevas necesidades, para que las entienda y se comprometa con ellas.

Es muy probable, como cualquier cambio importante, que tengamos que comprobar y mostrar que el nuevo camino es el correcto, esto se puede hacer con éxitos parciales y con hitos estructurados que vayan integrando todos los profesionales en la nueva forma de comportamiento deseado.

  “lo que no se mide, no existe”

Y si hemos completado los pasos anteriores, solo nos queda asegurar que todo ello evoluciona. Medir-corregir-mejorar es la clave de la innovación y de la puesta en marcha disciplinada.

Por muy buenos que hayan sido los asesores, los líderes del proyecto e incluso los equipos de trabajo o los finalmente implantadores del nuevo modelo, el mismo día que lo pongamos en marcha ya existirán oportunidades de mejora….afortunadamente.

La única manera de detectarlas y de conocer el nivel alcanzado es disponer d las métricas y procesos de medición apropiados.

Mi consejo es que cree Ud. un modelo de seguimiento de la estrategia y facilitadores de la misma (iniciativas) basado en Balance Score Card. Esta metodología le permitirá no solo comunicar la estrategia y prioridades, también compartir un grupo de métricas que se ajustarán a la mejora continua de su organización.

Si Ud. no mide el recorrido y alcance, es muy probable que no llegue de forma adecuada a su destino. Antes de partir debemos conocer claramente el objetivo y la forma en que vamos a alcanzarlo, después de zarpar, hay que asegurar que ese camino se está siguiendo, y si existen desviaciones, corregir las mismas para poder controlar nuestro futuro.

En resumen, podríamos concentrarlo en unos pocos objetivos clave:

Conozca su mercado y clientes
Diseñe su estrategia
Cree los elementos necesarios para ofrecer valor a sus clientes objetivo.
Use la tecnología en la medida que le ayude a mejorar el valor para sus clientes, los procesos de negocio y el conocimiento/toma de decisiones.
Su verdadero valor reside en el equipo de trabajo. Alinee a su organización
Y sea obsesivo midiendo los avances, para volver a repetir el proceso e innovar de forma continua.

Ojalá le haya aportado algunas ideas a su proyecto de Orientación hacia sus Clientes. Si es así me alegraré.

Alguna sugerencia adicional que sirva a nuestros seguidores?