Hay ocasiones en que existen recetas perfectas para lograr un buen plato. Pero el resultado de mezclar los ingredientes puede dar como resultado algo inesperado o diferente de lo previsto. Eso sucede, tanto en el símil gastronómico como en las empresas cuando manejan empleados. Y lo curioso es que muchos de los líderes de las empresas (mas jefes que lideres), se empeñan con ahínco en utilizar las recetas, poniendo menos énfasis en las proporciones de cada componente, dando como resultado algo diferente de lo inicialmente planificado… Si analizamos , es muy probable que se logren los objetivos a corto plazo pero, sin garantizar las empatías resultado del trabajo en equipo,  lo más seguro es que a largo obtengan un resultado menos edificante para la empresa.

Las normas de obligado cumplimiento en empresas de todo tipo son:

  • Lograr lo mejor de los empleados,
  • Buscar cumplimiento de objetivos a corto
  • Cumplir eficientemente las promesas con sus clientes
  • Lograr  innovación constante
  • Garantizar los plazos (circunscritos a los informes trimestrales o anuales que siguen los consejos)

El problema es que, usadas sin cuidado, nos alejarán de la misión, dela Estrategia. Cadamando tiene sus “maneras infalibles” de cocinar, que no dejan de estar alineadas con esas normas. Pero se trata de formas de trabajar que, en general, poco ponen en valor a los empleados, convirtiéndoles en actores serviciales pero poco contribuidores desde el punto de vista de creatividad.

Hoy, las mejores empresas por valor para sus empleados, lo son también por resultados: Google, Apple, etc. Estas nos enseñan un camino que se basa en la proactividad de sus empleados, en la capacidad de aportar como conjunto, y en el disfrute de ventajas “sociales” asociadas al puesto de trabajo (horarios, gimnasios, guarderías, etc), que contribuyen a multiplicar la eficiencia y el compromiso con su trabajo.

La regla de oro está siendo “saca lo mejor de cada persona, hasta cuando pienses que no queda nada por sacar”. Haz de la escucha y de la formación las armas de crecimiento y que el espíritu de equipo no oculte la competitividad innata de cada persona. Para ello no debemos bajar la guardia, hay que evitar modos de gestión que, si bien funcionaron correctamente en ambientes de tipo industrial asociados a mecanismos de producción en cadena y con un personal menos capacitado originalmente, hoy están quedando obsoletos:

  • Si evitamos planes de carrera entre el personal interno (jefatura vacante que quede, fichaje del exterior), nuestra gente no tendrá claro cuál es su valor para la empresa.
  • Si proporcionamos visión global sesgada (por la categoría profesional), evitaremos “sobreinformar” pero no transmitiremos el proyecto de empresa. No hay que dejar que sean los sindicatos o “radio macuto” los comunicadores (pese a que eso siempre da mucho juego para calcular impactos). Dar bandazos con la estrategia no evitará que alguno sea capaz de predecir nuestros próximos pasos, y creará ambientes de desazón.
  • Si desarrollamos políticas de premios absurdos, basados en actividades puntuales casuales, sin discriminar, como un programa de viajes de incentivos por objetivos que deja a la mayoría descontenta, separaremos el premio de la actividad que buscamos en el grupo y se volverá contra nosotros.
  • Si siempre nos rodearnos de personas fieles y serviles, es posible que evitemos o superemos cómodamente algunos envites, pero viviremos a ciegas de la realidad.
  • Debemos procurar que la gente tenga claro lo que se espera de ellos. Obligando a  que solo sean mis deseos, como responsable, lograré que estos siempre sean prioritarios, pero desaprovecharemos el potencial del grupo. Con obediencia podré obtener de mi equipo que lo logren TODO: aumentar la rentabilidad, ganar cuota de mercado, producir más sin invertir… pero un tiempo muy limitado.
  • No seamos proactivos a la hora de criticar. Las broncas por doquier no son un mecanismo de mejora del ambiente de trabajo, y la reacción que provocan anula el espíritu de equipo, pese a que se pueda pensar que sirven para reforzar nuestra autoridad.
  • Nunca hagamos largas y tediosas reuniones, que solo nos pueden señalar como malos organizadores. Expliquemos “los qué ” y no tanto “los como” dando pie a la coparticipación en el camino a tomar. Nunca hay que manifestar en público el disgusto por cualquier nimiedad mal hecha. Así los que hacen o destacan, nunca quedarán sumidos en la melancolía y el desanimo y seguirán aportando.  Los errores son parte del riesgo de la innovación y aceptarlos es parte del proceso de mejora continua, ayudemos a entenderlos y a que no se repitan.
  • Cuidemos cada equipo. Evitemos la presencia de empleados problemáticos, egoístas y anti-trabajo. Con eso, tendremos grupos motivados para aportar, aunque nos cueste algo más lograr la “obediencia y la realización exacta lo que se pide cada vez”.  Hay que garantizar la unidad del grupo y su capacidad de trabajo en equipo. Un poco de cizaña no hará que la gente se centre en su trabajo y, en vez de convivir armoniosamente, será un guirigay. Necesitamos del clima interno para garantizar el medio y largo plazo de la acción.
  • La felicitación pública es un arma tremenda que representa el poder del jefe y su afinidad. Pero si ejemplarizamos por cualquier tontería que se haga se destruirá el su valor.
  • No solo debemos exigir y controlar. De mí, como mando, se espera mucho más. Lo mecanismos de presión y más presión convierten en una olla a la organización, que tendremos que enfriar antes de abrir o nos estallará entre las manos. Lo de la motivación no debe quedar para estructuras débiles, en negocios emergentes o poco conocidos. Es ya una realidad para cualquier organización.
  • Debemos hacer que se tenga claro que la estabilidad del puesto depende de cada uno. Con eso reforzamos la autoridad del mando como coordinador, y no como responsable de que exista miedo y obediencia ciega. Escuchar y hacer participar a cada uno proporcionará fortaleza al equipo. El grupo tiene la fuerza que se confiere a si mismo, independientemente de mi presencia.
  • No hay que criticar a la alta dirección de la empresa, pues hay razones que podemos no llegar a conocer o contemplar. Debemos dar siempre la sensación de que hay equipos alineados. Con los equipos directivos descuidando que haya mandos de calidad, se puede decir lo que se quiera, pero la organización se rompe.
  • Hay que confiar en la formación, y apoyar e ir delegando, enseñando directamente el oficio. Aprenda por telepatía, o por ósmosis, conduce a situaciones de opacidad y perdida de oportunidades, desmotivación e ira.
  • Debemos permitirnos “flexibilidad para atender cuestiones familiares”. Esto no es una ONG, pero nuestros empleados deben confiar en la empresa tanto como la empresa en ellos y eso debe demostrarse. Los abusos de la excepción deberán ser corregidos individualmente por cada jefe, o colectivamente por la organización.

Si no ves estos ingredientes en tu empresa, debes plantearte las razones y si la situación permite evolucionar hacia la nueva manera de cocinar. Tus jefes pueden quedarse más solos que la una, como sucede en otras empresa en las que el talento ha desaparecido…, bueno, solos no, rodeados de obedientes y pelotas, que les permitirán seguir pavoneándose de su mediocridad mientras sus empleados tan solo le susurran un tranquilo “Beeeeeee”. Hay tiempo, pero cada vez queda menos…

Recuerda, la empresa es capaz de lo que sus personas son capaces, crea mediocridad y esto es lo que recibirás a cambio.

JLR(colaborador de PCM)