Hablando de capacidades para reinventarse. #estrategia

De nuevo estamos a final de año, y muchas de las empresas se hallan inmersas en el proceso de revisión de sus Planes Estratégicos, ajustando sus objetivos e iniciativas para sacar provecho de los cambios que el mercado o la competencia está realizando.

Ya hemos hablado en este blog de la idoneidad de esta revisión estratégica anual,  de cómo realizar el proceso, e incluso de cómo construir un cuadro de mando (basado en metodología BSC) que no solo nos ayude a monitorear los objetivos económicos, que también lo haga de sus facilitadores (en qué clientes, con qué procesos y cuál es el capital organizativo e informativo que hará posible realizarlo)

Justamente de la última parte, del capital organizacional, es de lo que me gustaría reflexionar en este breve artículo.
Las empresas evolucionan, así como sus mercados objetivos, clientes más exigentes, nuevos canales de comunicación, diálogo, cultura, valores, etc. ello conlleva que las estrategias deben adaptarse, pero también, con el fin de poder implementarlas, deben ajustarse las estructuras organizativas que las van a poner en práctica.

Me voy a explicar, si la empresa decidió  orientarse hacia sus clientes de forma diferencial, la estructura debe contar con responsables que se hagan cargo de diseñar las nuevas ofertas de valor segmentadas así como de implementar el nuevo modelo.
Es cierto que la nueva orientación debe ser compartida por toda la organización, y dentro de ella, los responsables de productos deberán adoptar criterios de valor diferencial también, pero alguien tiene que liderar la visión del cliente (o segmentos elegidos si así se decidió abordar) y tomar una visión de los objetivos que fluya hacia rentabilidades de clientes en lugar de la más común rentabilidad de productos.

Es muy probable que esta nueva orientación no solo requiera de estrategas detrás de los segmentos elegidos, también  la fuerza comercial requerirá especializarse, y rediseñar los canales  de atención alrededor de los clientes y sus prioridades. Las áreas de soporte internas requerirán adecuar ciertos procesos o actividades con el fin de ajustarlos a las necesidades identificadas y con ello dar coherencia interna a la estrategia diferencial definida.

Preguntas del tipo:
¿Cuál es la oferta de valor para un determinado segmento de clientes (productos, servicio, precios, comunicación, soporte, atribuciones, etc.)?
¿Quién y cómo debe atenderse al tipo de clientes X (Procesos, sistemática comercial)?
¿Cómo vamos a medir el rendimiento del cliente y su valor futuro?
¿Que inversiones son a corto plazo, y cuales a medio y largo, en materia de valor para los clientes?
Etc.
deben ser resueltas adecuando la estructura y responsabilidades de la organización para que sea eficiente desde el punto de vista del nuevo modelo de negocio y estrategias asumidas.

Dicho lo anterior, no en pocas ocasiones, observamos empresas que han sido incapaces de reorganizarse para que exista la coherencia  interna que logre el enfoque adecuado y eficiente, lo cual no solo afecta a los resultados potenciales no realizados, también a la falta de alineamiento de las diferentes áreas de la empresa (medición económica sin considerar la visión de clientes,  procesos no diferenciales, productos no diseñador aportando valor ajustado a los segmentos, prioridades departamentales no alineadas a la estrategia, etc.)

Claro está que esta capacidad camaleónica para adaptarse a las nuevas necesidades del mercado, a las nuevas estrategias optimizadas para abordar las oportunidades, procede de una cultura que debe haberse generado desde las entrañas de la propia empresa, compartiendo una visión de negocio que debe impregnar a todos los componentes de la misma y ser liderada por la Dirección General, y es imposible improvisarla en un corto plazo.

Muchas son las barreras que pueden, en un momento dado, impedir esta rápida adaptación  organizacional a las nuevas oportunidades de mercado, algunas debidas a tradiciones o valores que no son sustentables en el dinamismo actual de los negocios, otras a una falta de visión compartida de las necesidades para mejorar la competitividad, también es posible que el crecimiento haya hecho obsoleta parte de una estructura creada para una menor dimensión y no se haya detectado esta anomalía a tiempo, quizás resistencias o falta de valor para cambiar estructuras que son rígidas, personalizadas e históricas, o por el miedo derivado de los riesgos implícitos en cualquier cambio.  Lo que sí parece es que todas las empresas están de acuerdo en que  la capacidad de adaptación es una de las fuentes de ventajas competitivas más importantes, y sin ella los días de supervivencia de la organización pueden estar contados. Como decía Charles Darwin “No es la especie más fuerte la que sobrevive, sino aquella que se adapta mejor al cambio”.

¿Está su empresa estructurada para optimizar los resultados de su estrategia?
¿Están los procesos enfocados a la generación de valor para el cliente (interno/externo)?
¿Las métricas están alineadas con la estrategia y compartidas por todos los profesionales de la empresa?
¿Dispone de la visión y valores capaces de impulsar la flexibilidad necesaria y asumir el riesgo de los cambios que el mercado demanda?

Grandes oportunidades  para contestar de forma adecuada a las preguntas clave pueden proceder, simplemente, de reorganizarse y medirse de forma adecuada, teniendo el valor de afrontar los nuevos retos, pero de no realizarse estos cambios, es muy probable que sus resultados se resientan a corto plazo, pero también se verá afectada su  capacidad de innovación  organizacional para afrontar un futuro de éxito.