Al hilo del POST anterior, son demasiadas las empresas que están centradas casi exclusivamente en el día a día, resolviendo temas urgentes y dejando un poco aparcadas las decisiones que deberían tomarse con visión de futuro, justamente hacia allí, en el futuro, nuestro estrés debería ser menos y los recursos rendir de forma óptima.

En estas fechas, segundo semestre, tenemos una gran oportunidad para esas reflexiones, a través de la revisión del Plan Estratégico.

Como decía Dwight David Eisenhower “Lo importante de la planificación no es el plan sino el proceso de planificación”, ese proceso que hace que nuestro mayor valor, nuestras personas, puedan alinear sus estrategias y objetivos, poner en perspectiva de futuro el negocio y las oportunidades empresariales, más allá de las tareas diarias.

Desafortunadamente, muchas empresas toman este proceso de Planificación Estratégica más como un requerimiento puntual a cumplir, que como un proceso que debería aportar grandes beneficios inmediatos para todas las funciones empresariales integradas y para nuestro capital humano.

Y en realidad no es complicado convertirlo en un punto de debate crítico y productivo, no solo para el negocio de futuro, también como parte del trabajo en equipo, la motivación y de la calidad interna necesaria para avanzar en el día a día. Solo con una visión compartida, solo con métricas que sean sinérgicas, es posible desestresar a la organización, al tiempo que coordinar la inversión de nuestros recursos para competir en el futuro.

Algunas empresas se agobian durante el proceso y lo convierten en demasiado complejo para que sea útil, es decir, demasiadas estrategias, iniciativas, controles, cientos de páginas a nivel de detalle, que en muchas ocasiones son complicadas de transmitir y mucho más de seguir, en las capas inferiores de la organización.

Otras, simplemente desarrollan el Plan con una visión de continuidad, es decir, partiendo del Plan anterior, entendiendo que el mundo ha cambiado mucho, pero que a ellos, les afectan poco estos cambios.

Y un buen numero de otras, llegando a construir más o menos bien ese Plan, lo guardan bajo llave y lo comunican poco o nada, de forma que tiene poca incidencia en la Planificación Operativa que, en ese contexto, se efectuará con visión a muy corto plazo.

Pues bien, déjenme aportar algunas ideas a una forma sencilla de aproximar esta oportunidad, no solo del Plan, si no del proceso de Plan.

Deberíamos empezar por nombrar a un responsable de sincronizar las diferentes etapas, ya que el proceso puede durar un par de meses si lo hacemos con participación.

Nombrado el coordinador, solo quedará involucrar a los responsables funcionales de la empresa (sin delegación, por favor), para que conozcan las etapas del procesoy lo que requerimos de cada uno de ellos.

 LOS PASOS

Paso 1. Recoger información de cada una de las áreas funcionales, identificando tendencias y la posición competitiva de la empresas competidoras en esa área funcional, frente a las tendencias del mercado y sus los clientes.

Paso 2. De forma estructurada, deberá prepararse una presentación de esos descubrimientos y tendencias recogidas, incluyendo al final de cada una de ellas las oportunidades y amenazas que se observan en el mercado.

El paso 1 y 2 debería hacerse incluso sin considerar a nuestra empresa de forma específica, ya que de hacerlo, estaremos sesgando nuestra forma de pensar. Es decir, los análisis y conclusiones deberían servir para cualquier empresa que compita en nuestro sector.

Paso 3. Presentación de descubrimientos. En este caso participarán todos los responsables funcionales y los propietarios de la empresa, así como sus máximos directivos de la misma , ellos serán los destinatarios de esa presentación. Inicialmente es una reunión para que todos compartamos lo descubierto, y no de toma de decisiones.

Paso 4. Con la información recogida, es ahora la propiedad la que, con apoyo de su Dirección Gerencial deberá determinar cuál es su destino, sin caer en la tentación de un continuismo obligado. ¿Dónde enfocar el negocio? ¿Las oportunidades y amenazas?¿Las habilidades y el posicionamiento actual y cuáles deberían ser en el futuro?¿Cuál es el valor que podemos aportar al mercado?¿Cómo deberíamos priorizar nuestros recursos?¿Disponemos de las capacidades necesarias o podemos aliarnos en el destino? Etc.

Es en este punto cuando se debe redefinir (cambiar, evolucionar o mantener) la visión empresarial, sus lineamientos estratégicos y los objetivos a largo plazo.

Paso 5. Alineamiento organizacional. Es ahora, tras el trabajo realizado en el punto anterior, cuando debemos involucrar al resto de Gerencias para que ellas apoyen el resto del Plan Estratégico, se involucren y comprometan con el mismo. Unas jornadas de presentación y trabajo en equipo permitirán alinear visiones y proponer la evolución que permita cumplir con los objetivos y lineamientos definidos. El qué, el cómo, cuándo y quién deben quedar claros, así como métricas que serán la clave del seguimiento. No solo métricas de nuestra evolución, también de la evolución de las variables de mercado y sector que han dado lugar al nuevo y flamante Plan. Se trata de iniciativas alineadas funcionalmente, no de forma independiente y que son la base del cumplimiento del Plan.

Paso 6. Es la oportunidad de contagiar al resto de la organización, no solo con presentaciones a alto nivel, también con grupos de trabajo donde pueda comentarse las implicaciones y se pueda interactuar con los responsables. El momento de medirnos competitivamente frente a los retos planteados. Esta fase puede llegar a ser bastante delicada ya que han podido cambiar estructuras organizacionales y se han podido reenfocar los recursos, siempre limitados, es por ello que se deberá hacer de forma planificada y con cierta estrategia interna predefinida, argumentada y participativa, si no queremos que el Plan muera antes de nacer.

Paso 7. LLega el momento de desarrollo del Plan Anual Operativo, que deberá ser el primer eslabón hacia los objetivos estratégicos, pero en este momento, ya alineados al futuro.

Paso 8. Seguimiento. Sabes esa máxima de “lo que no se mide,  no existe”, pues se trata de eso, de asegurar que periódicamente exista la oportunidad para conocer como está funcionando nuestro desempeño, pero también de para cambiar la estrategia si, debido al mercado o a nuestro avance, ya no es la recomendada.

Cuando uno emprende un largo y complicado viaje, si quiere disfrutar del mismo, debería previamente planificarlo, identificar las posibles incidencias y sus soluciones, priorizar los pasos a seguir, desde mucho antes de comenzar el mismo….es también una forma de disfrutarlo, antes incluso de que éste tenga lugar , de imaginarse el futuro y de prepararse para él, solo así podemos minimizar el riesgo. Ah, y por supuesto, estar preparados para cambiar los planes si estos se tuercen….decía un sabio “he comprobado científicamente que tengo más suerte cuando más preparado estoy”, pues de eso se trata.

Mucha suerte y no menosprecien todos los beneficios de este proceso, que por otra parte es indispensable si queremos sobrevivir al cambio.