Ya he mencionado en diferentes ocasiones el elevado número de fracasos, si consideramos aspectos relacionados con el ROI del proyecto o los beneficios esperados para los clientes, de las estrategias de Orientación al Cliente, muchas veces confundiéndolas con proyectos CRM, cualquiera que sea el sector de aplicación, según Forrester en cerca del 50%.

Muchos de estos fracasos son debidos a la influencia de los diferentes fabricantes de soluciones CRM, donde se posiciona a la herramienta, es decir, los sistemas CRM (analítico, relacional o sistemas de información relacionados), no solo como una pieza clave y casi única, sino también imprescindible para lograr el éxito.

En mi experiencia, si bien esas herramientas son un apoyo importante, la carencia de ellas no debería eliminar las posibilidades de éxito ya que la Orientación al Cliente está relacionada con la estrategia empresarial, donde sistemas, productos, servicios, procesos e incluso personas, son solo los medios que van a hacer posible, SOLO SI ESTÁN SINCRONIZADOS, el éxito de la misma.

Los sistemas pueden ser especializados, como las ya populares suites de CRM, o bien utilizar otras herramientas que la empresa tenga para poder apoyar a la toma de decisiones,  pueden ser de fabricantes de reconocido prestigio (Oracle, Microsoft, SAP, etc.) o bien procedentes de algunas alternativa más económicas de software abierto, o quizás desarrolladas por la propia empresa, pero, en cualquier caso, solo serán una pieza más dentro del engranaje necesario para el cambio.

De nada servirá disponer de inteligencia de cliente, o excelentes sistemas de apoyo a la toma de decisiones si los procesos no están orientados en la misma línea, el cliente, sus necesidades de diferenciación y priorización, las promesas de entrega cumplidas, las soluciones de valor adecuadas, etc. Tampoco, teniendo buenos procesos o sistemas, conseguiremos el éxito, si la empresa no dispone de la cultura y personas capaces de adaptarse al nuevo enfoque, sus objetivos, métricas, sistemas de incentivos, deben estar también alineados a la estrategia y al cliente objetivo identificado.

Antes de tomar la decisión de embarcarse en una nueva estrategia o de decidir las inversiones a realizar, mi recomendación sería identificar aquellos aspectos que van a ser imprescindibles para conseguir los resultados esperados y evaluar en qué estado se encuentra la empresa para tener éxito en este cambio esencial y necesario para los momentos actuales. Esta identificación de brechas o gaps, debería permitir  dimensionar y posteriormente abordar diferentes proyectos de cambio, de forma simultánea, para alinearse a las nuevas necesidades. No hacer esta evaluación inicial  es muy arriesgado y podría dar lugar a la realización de inversiones altamente ineficientes (sistemas CRM, BPM, RRHH, CANALES etc.) , pero aún más, impedir o perjudicar a un posible proyecto futuro de éxito, ya que estaría condicionado por los fracasos de acciones o inversiones previas poco exitosas.

Algunas de las áreas que deberían ser objeto de análisis serian:

Plan Estratégico y Comercial.
Estructuras organizacionales, especialmente comerciales y apoyo a la nueva estrategia.
Cultura empresarial.
Productos y Servicios disponibles (proceso de diseño e investigación, estructura)
Canales de venta
Procesos internos y externos (Cumplimiento de promesas, competitividad, capacidad de diferenciación y priorización)
Capacidades de las personas involucradas en el cambio.
Información necesaria para el análisis y toma de decisiones basado en el cliente. (Inteligencia de clientes actual y potencial)
Medios y sistemas de explotación y distribución de información.
Sistema de objetivos e incentivos.
Etc.
Incluso es probable que sin estar todas esas áreas 100% alineadas se pueda tener un determinado nivel de éxito pero en ningún caso se obtendrán los beneficios potenciales máximos. Pero de existir  brechas muy importantes en alguna de ellas, y no tomar las medidas oportunas para corregirlas previamente, se produciría un nivel de estrés organizacional que afectará incluso a los niveles de negocio actuales, es decir, que en lugar de provocar el incremento de competitividad deseado, puede generar deserciones importantes de clientes y colaboradores (empleados o Redes de Distribución), que no vean cumplidas sus expectativas.

Un diagnóstico inicial no debería ser complejo (tiempo y costes) si se hace de la mano de expertos que hayan participado en proyectos de cambio exitosos y, por otro lado, es seguro que permitirá múltiples beneficios, además de uno imprescindible, el alineamiento de los responsables de la empresa en las necesidades esenciales para el proyecto estratégico y, por supuesto,  una mejora potencial considerable del impacto coste/rendimiento del proyecto final.

Evaluación sobre los beneficios aportados por un Diagnóstico previo sobre la capacidad de abordar un Proyecto de Orientación al Cliente. Fuente: PCM 2011.